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Die englische Originalausgabe erschien bei Workmann Publishing Company unter dem Titel 1001 Ways to Reward Employees.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Wenn es etwas gibt, das ich im Laufe meines Lebens gelernt habe, dann ist es die Tatsache, dass jeder geschätzt werden möchte. Das gilt für Manager ebenso wie für Mitarbeiter, gleichermaßen für Eltern wie für Kinder, für Trainer ebenso wie für Spieler. Diesem Bedürfnis entwachsen wir nie. Und selbst wenn es den Anschein hat, wir wären unabhängig und selbstständig, brauchen wir andere zur Stärkung unseres Selbstwertgefühls.

Obwohl das logisch klingt, habe ich feststellen müssen, dass heutzutage in Organisationen häufig nicht entsprechend gehandelt wird. Oft sind wir zu beschäftigt oder gestresst, um daran zu denken, dass die Anerkennung, nach der wir uns selbst sehnen, für andere ebenso wichtig ist. Aus diesem Grund ist dieses Buch ein Geschenk Gottes für jeden engagierten Manager oder frustrierten Mitarbeiter. Denn es liefert zwingende Argumente, dass Anerkennung, Belohnung und positive Verstärkung etwas bewirken – auch in ihrem Interesse.

Mit 1001 Ideen, Mitarbeiter zu belohnen und zu motivieren ist das Loben, Anerkennen und Belohnen von Mitarbeitern ein bisschen einfacher geworden. Jetzt können Sie die Belohnungen und die Anerkennung geben, die den Menschen in Ihrem Leben so wohlverdient zustehen. Bob Nelson zeigt den Erfolg bewiesener Prinzipien durch eine Vielzahl aussagekräftiger Beispiele aus Unternehmen im ganzen Land. Er liefert eine Schatztruhe voller Ideen, Inspiration und Quellen, um Sie in die Lage zu versetzen, das Loben, Anerkennen und Belohnen zu einem dauerhaften Bestandteil Ihres Managementrepertoires zu machen. Dieses Buch sollte jeder Manager auf seinem Schreibtisch liegen haben! Manager können die Wirkung und den praktischen Nutzen von Lob nicht länger bestreiten. Sie dürfen einem Mitarbeiter die verdiente Anerkennung nicht vorenthalten, nur weil ihnen nichts einfällt, was sie tun oder womit sie ihre Wertschätzung zeigen können. Das Loben, Anerkennen und Belohnen ist beim Führen von Menschen nicht länger optional. Kein Mitarbeiter strebt danach, mittelmäßig zu sein. Alle wollen hervorragend sein. Mit diesem Buch wird ihnen das möglich gemacht. Und auf dem Weg dahin kann jeder Job oder jede Arbeitsumgebung produktiver, motivierender und erfüllender gestaltet werden.

Seit dem Erscheinen dieses Buches vor zehn Jahren habe ich viel über Mitarbeiteranerkennung gelernt und bin nach wie vor begeistert vom Potenzial dieses Themas. Die Fülle und Wirkung all der Anerkennungs- und Belohnungskonzepte nicht nur im Beruf, sondern auch innerhalb von Beziehungen faszinieren mich. Immer wieder überraschen mich die Kreativität und der Einfallsreichtum, mit dem Menschen andere belohnen und auszeichnen. Ebenso beeindruckt mich die Tatsache, dass die einfachsten und kostengünstigsten Formen der Anerkennung oft am wirksamsten sind.

Bei all dem habe ich etwas Wichtiges gelernt: Es funktioniert besser, wenn Anerkennung mit einer Zielrichtung gekoppelt wird. Belohnung systematisch an Leistung und Verhalten zu binden, ist am erstrebenswertesten. Die an Bedingungen geknüpfte Anerkennung ist am wirksamsten und bedeutungsvollsten.

Manchmal fällt es Managern und Führungskräften schwer, den ersten Schritt zu tun und an die Macht der Anerkennung zu glauben. Nachdem sie aber einmal damit angefangen haben, gewinnt dieses Verhalten rasch an Eigendynamik und bringt der Organisation erheblichen Nutzen.

Obwohl eine große Bandbreite von Verhaltensweisen und Handlungen als Anerkennung dienen kann, entsteht deren wahre Kraft aus der Art und Weise der Umsetzung – dem Timing, dem Kontext, der Symbolik, der Form und der Hebelwirkung –, um das Beste aus einem Menschen und einer Situation herauszuholen.

Aus Abwechslungsreichtum und Spontaneität entstehen Kraft und Spannung. Motivation ist ein dynamisches Ziel. Was heute funktioniert, wirkt morgen vielleicht nicht mehr – und wird es vermutlich auch nicht, wenn Sie ständig dasselbe tun!

Im heutigen Wirtschaftsklima sind Belohnung und Anerkennung wichtiger denn je. Das hat verschiedene Gründe:

Manager verfügen über weniger Möglichkeiten, Mitarbeiter zu lenken und deren Verhalten zu beeinflussen. Zwang ist keine Alternative; Manager müssen immer stärker als Coach agieren und gewünschtes Verhalten herbeiführen, statt es einfach zu verlangen.

Von Mitarbeitern wird zunehmend erwartet, dass sie mehr tun und dass sie es selbstständig tun. Zur Unterstützung weniger strikter Kontrollen müssen Manager Arbeitsumgebungen schaffen, die sowohl positiv als auch verstärkend sind.

Demografen prognostizieren, dass nach der Babyboom-Ära weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen werden und dass diese vermutlich nicht über alle Fähigkeiten ihrer Vorgänger verfügen werden. Dieser neue Pool an Mitarbeitern besitzt andere Werte und erwartet, dass Arbeit sowohl zweckgerichtet als auch motivierend ist.

Seit dem Erscheinen dieses Buches haben mir viele Leser berichtet, dass sie es als persönliches Motivationshandbuch nutzen, indem sie es bei ihren Mitarbeitern herumgehen lassen. Jeder kann die Ideen umsetzen, die ihm gefallen. So fällt es leichter, andere für gute Arbeit mit etwas zu überraschen, das sie wertschätzen.

Ich wünsche mir, dass Sie dieses Buch nutzen, um zu experimentieren und die Macht der Anerkennung zu entdecken, und dass infolgedessen Ihre Arbeitsumgebung – und die dort beschäftigten Mitarbeiter – produktiver und zufriedener werden. Mehr noch: Nachdem Sie einmal den Wert dieses Themas erkannt haben, hoffe ich, dass Sie diese Erkenntnis auch in anderen Lebensbereichen nutzen, um all Ihre Beziehungen »belohnender« zu gestalten.

Die Verbindung von Anerkennung und Leistung

Ein wesentlicher Verstärker für Mitarbeiteranerkennung ist deren Auswirkung auf die gesteigerte Arbeitsleistung des Mitarbeiters. Während der Recherche für meine Doktorarbeit fand ich Belege für einen Zusammenhang zwischen Anerkennung und Leistung in mindestens dreifacher Weise.

Erstens wurden etliche leistungsbezogene Variablen von allen Managern in dieser Studie weitgehend bestätigt. Die Mehrzahl von ihnen stimmte den folgenden Aussagen völlig oder weitestgehend zu:

Die Anerkennung von Mitarbeitern hilft mir, diese besser zu motivieren. (90 Prozent)

Meinen Mitarbeitern für gute Arbeit nichtmonetäre Anerkennung zukommen zu lassen, trägt dazu bei, ihre Leistung zu steigern. (84 Prozent)

Anerkennung gibt den Mitarbeitern ein zweckmäßiges Feedback. (84 Prozent)

Mitarbeiter für gute Arbeit anzuerkennen, fördert die Erledigung der Arbeit. (80 Prozent)

Mitarbeiteranerkennung steigert die Produktivität des Betreffenden. (78 Prozent)

Nichtmonetäre Anerkennung zu zollen, hilft mir, meine persönlichen Ziele zu erreichen. (69 Prozent)

Nichtmonetäre Anerkennung zu zollen, hilft mir, meine beruflichen Ziele zu erreichen. (60 Prozent)

Zweitens berichteten 73 Prozent der Manager, dass sie die erwarteten Resultate erzielten, wenn sie Mitarbeiteranerkennung zeitnah einsetzten. Und 99 Prozent sagten, dass sie spürten, dass sie die gewünschten Resultate letztlich erhalten würden.

Drittens erklärten 78 Prozent von den Tausenden der befragten Mitarbeiter, dass es für ihre gute Leistung sehr oder extrem wichtig gewesen sei, von ihren Vorgesetzten Anerkennung zu erhalten. 53 Prozent der Mitarbeiter wünschten sich die Anerkennung zeitnah.

Die Ergebnisse einer vom Council of Communication Management durchgeführten Umfrage bestätigen, was nahezu jeder Arbeitnehmer weiß: Anerkennung für gute Arbeit ist der beste Motivator für die Leistung des Betreffenden.

Dennoch nutzen viele Manager die potenzielle Kraft von Anerkennung und Belohnung nicht. Und das, obwohl 33 Prozent der Manager sogar sagen, dass sie selbst lieber in einem Unternehmen arbeiten, in dem sie mehr Anerkennung erhalten. Und wenn ein Manager dieses grundlegende Prinzip menschlichen Verhaltens erkannt hat, besteht die typische Reaktion zumeist in der Überzeugung, dass Mitarbeiter nur Belohnungen zu schätzen wissen, die sich auf ihre Brieftasche auswirken – zum Beispiel Gehaltserhöhungen, Boni oder Beförderungen.

Zweifellos ist Geld für die Mitarbeiter wichtig. Die Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass letztlich etwas anderes zu höherer Leistung motiviert: die aufmerksame, persönliche Anerkennung, die eine ehrliche Wertschätzung guter Arbeit erkennen lässt. Das wird durch zahlreiche Studien bestätigt. Die Motivation ist umso stärker, je mehr Begeisterung und Selbstwertgefühl die Anerkennung hervorruft und möglicherweise sogar die Form einer Geschichte annimmt, die der Mitarbeiter noch nach vielen Jahren seiner Familie, seinen Freunden und Kollegen erzählen kann.

Eine Anmerkung bezüglich der Terminologie. Der Begriff »Anerkennung« bezieht sich auf eine immaterielle Handlung wie Dankesworte, Schulterklopfen und positive Äußerungen. Der Begriff »Belohnung« meint dagegen etwas Greifbares wie Geld, Waren oder Reisen. In der Praxis werden diese beiden Begriffe jedoch manchmal synonym benutzt. Sie können zum Beispiel jemandem eine sofortige Belohnung von 20 Dollar überreichen und ihm gleichzeitig mit Worten danken. Eine Auszeichnung ist die Kombination dieser beiden Begriffe und wird normalerweise in Form eines Pokals, einer Ehrentafel oder Urkunde verliehen. Es handelt sich um einen speziellen Gegenstand, mit dem eine besondere Leistung honoriert wird, der jedoch nahezu immer mit einer Präsentation verbunden ist, die den Anerkennungsaspekt des Anlasses widerspiegelt. Unter einem Anreiz wird zumeist eine geplante Belohnung verstanden, das heißt, im Voraus zu wissen, dass eine bestimmte Belohnung für eine bestimmte Sache erlangt werden kann.

Die meisten Formen von Belohnung und Anerkennung entfallen auf zwei Kategorien: formelle und informelle. Formelle Belohnungen sind in der Regel geplante, strukturierte Programme, die normalerweise im Laufe der Zeit wiederholt und über Jahre durchgeführt werden, zum Beispiel Auszeichnungen wie »Mitarbeiter des Monats« oder »Dienstleister des Jahres«. Informelle Belohnungen erfolgen eher sofort, sind spontane Formen aufrichtiger Dankbarkeit und der Anerkennung guter Arbeit. Sie sind häufig individuell und witzig und zeichnen ein spezielles Verhalten aus, wie besonderer Kundenservice, kostenreduzierende Ideen oder ausgezeichnetes Teamwork, oder sie werden für besondere Leistungen erteilt wie dem Fertigstellen eines Zwischenberichts oder eines Projekts oder dem Abschluss eines wichtigen Verkaufs.

Generell haben sich die am meisten geschätzten Anerkennungen von den formellen zu den informellen und spontanen verlagert, und von den greifbaren zu den immateriellen und zwischenmenschlichen. Für heutige Arbeitnehmer ist Motivation zunehmend persönlich und situationsbezogen geworden. Wenn es um Anerkennung geht, wird immer deutlicher, dass es keine Einheitslösung gibt.

Die ersten vier Teile dieses Buches beschäftigen sich mit informellen Anerkennungen: Zeitnahe Anerkennung (Teil I), informelle immaterielle Anerkennung (Teil II), greifbare Anerkennung und Belohnung (Teil III) sowie Gruppenanerkennung, Belohnungen und Aktivitäten (Teil IV). Die letzten beiden Teile beschäftigen sich mit eher formelleren Formen der Anerkennung: Belohnungen für besondere Verdienste (Teil V) sowie formelle Belohnungsprogramme der Organisation (Teil VI).

Die Anerkennungen und Belohnungen innerhalb dieser Kategorien können wenig oder nichts kosten oder auch sehr viel. Sie können privat oder öffentlich sein und sie können auf eine große Bandbreite gewünschter Verhaltensweisen und Leistungen ausgerichtet oder auf wichtige Ziele innerhalb der Organisation abgestimmt sein. Die wirkungsvollsten informellen Belohnungen hängen letztlich mit einem formellen Programm zusammen und umgekehrt genauso. Ein Dankesschreiben oder ein öffentliches Lob kann zum Beispiel eine wichtige Anerkennung der Bemühungen und Leistungen einer Person sein. Wenn dies aber die einzige Form von Anerkennung ist, die ein Manager einsetzt, so wird sie bald ihre Wirksamkeit verlieren.

Ungeachtet der Kosten, des Anwendungsbereiches und der Komplexität wirksamer Belohnungen und Auszeichnungen sind die Leitlinien einfach:

1. Passen Sie die Belohnung der Person an. Beginnen Sie mit den persönlichen Präferenzen des Betreffenden und belohnen Sie denjenigen oder diejenige auf eine Weise, die er oder sie als lohnend empfindet. Solche Belohnungen können persönlich oder beruflich sein, informell oder formell, sie können in Form von Geschenken oder Handlungen ausfallen. Um die Wirkung einer Anerkennung nicht auf Spekulation beruhen zu lassen, müssen Sie Ihre Mitarbeiter fragen, was diese am meisten schätzen. Vielleicht legen Sie sogar Karteikarten an, auf der alle Arten von Anerkennung aufgelistet sind, die der jeweilige Mitarbeiter schätzt. Viele Organisationen verfahren so.

2. Passen Sie die Belohnung der Leistung an. Belohnung sollte maßgeschneidert sein, um der Bedeutung der Leistung Rechnung zu tragen. Natürlich sollte ein Mitarbeiter, der ein Zweijahresprojekt abschließt, stattlicher belohnt werden als jemand, der Ihnen lediglich einen Gefallen getan hat. Und selbstverständlich sollte die Belohnung den Zeitaufwand widerspiegeln, den Sie zur Planung und Durchführung aufgewendet haben, und den Betrag, den Sie investieren mussten.

3. Seien Sie zeitnah und spezifisch. Um wirkungsvoll zu sein, müssen Belohnungen so schnell wie möglich nach dem gewünschten Verhalten oder Resultat erfolgen. Geschieht dies erst Wochen oder Monate später, so wird die Belohnung den Mitarbeiter kaum zu einer Wiederholung seiner Handlungen motivieren. Sie sollten immer sagen, warum die Belohnung überreicht wird, das heißt einen Zusammenhang zu der Leistung herstellen. Nachdem Sie eine gewünschte Leistung regelmäßig belohnt haben, kann Ihre Anerkennung periodischer werden, so wie das gewünschte Verhalten zur Gewohnheit wird. Die Forschung hat tatsächlich gezeigt, dass periodische Belohnungen langfristig wirksamer sind für den Erhalt von Leistung.

Catherine Meek, Präsidentin von Meek and Associates, einer Vergütungsberatung in Los Angeles, fügt hinzu, dass Belohnungs- und Anerkennungsprogramme die Unternehmenswerte und -strategie widerspiegeln und dass die Mitarbeiter an deren Entwicklung und Durchführung mitwirken sollten. Aubrey Daniels empfiehlt zusätzlich, dass Führungskräfte für die wirkungsvolle Anerkennung von Mitarbeitern verantwortlich gemacht werden sollten und dass Organisationen pauschale Wege oder »Patentlösungen« zur Motivation vermeiden müssen. Motivation mittels »Gießkannenprinzip« – jedem Mitarbeiter des Unternehmens die gleiche Belohnung zukommen zu lassen – spornt die Mitarbeiter nicht an. Es kann sich sogar leistungshemmend auswirken, da Spitzenleister keine Anerkennung ihrer überdurchschnittlichen Arbeit sehen, während andere Mitarbeiter für ihre pure Anwesenheit belohnt werden.

Als Faustregel gilt: Für jede vierte informelle Belohnung (zum Beispiel ein besonderes Dankeschön) sollte es eine offiziellere Anerkennung geben (zum Beispiel ein Anerkennungsschreiben), und für jedes vierte davon sollte es wiederum eine noch offiziellere Belohnung geben (zum Beispiel eine Ehrentafel oder eine öffentliche Lobrede bei einer Unternehmensversammlung), was letztlich zu traditionelleren Belohnungen wie Gehaltserhöhungen, Boni, Beförderungen und der Übertragung besonderer Aufgaben führt.

Indem man sich im Vorfeld ein paar Gedanken dazu macht, was getan werden soll, wer es tun soll, wer dabei anwesend sein und in welchem Zusammenhang es stattfinden soll und welche Geschichten erzählt werden sollen, um die Bedeutung hervorzuheben und die Leistung für jeden Beteiligten anschaulich zu machen, kann jeder Augenblick einer Anerkennung wertvoller gestaltet werden. Mit ein bisschen Aufmerksamkeit und Übung kann jeder Manager (oder Mitarbeiter) lernen, den Anerkennungsgrad jeder Situation, Leistung oder Veranlassung einzuschätzen.

Bei Anerkennung und Belohnung denken wir oft an das, was Manager für Mitarbeiter tun. Die Macht der Anerkennung funktioniert jedoch in jeder Art von Beziehung: Mitarbeiter zu Mitarbeiter, Mitarbeiter zu Manager, Kunde zu Mitarbeiter, Mitarbeiter zu Verkäufer und sogar Manager zur Familie im Privatleben. Wie Sie anhand der Beispiele in diesem Buch sehen werden, trägt das wirkungsvolle Einsetzen unterschiedlicher Möglichkeiten zur Macht der Anerkennung bei.

Als ich mich im Zuge meiner Doktorarbeit mit der Frage beschäftigte, warum manche Manager ihre Mitarbeiter loben und andere es nicht tun, stieß ich auf ein entscheidendes Kriterium: Manager, die andere loben, sehen es als ihre Pflicht an – und nicht als die des Unternehmens oder der Personalabteilung – für ihre Leute eine motivierende Umgebung zu schaffen. Sie glauben fest daran, dass das Loben eine wesentliche Rolle dabei spielt, wie Beschäftigte über ihren Arbeitsplatz denken.

Diese Feststellung deckt sich laut meiner Forschung mit den Wünschen der Mitarbeiter, wie sie für gute Leistung gewürdigt werden wollen – nämlich durch einfache, zeitnahe Verhaltensweisen, die jeder Vorgesetzte seinem Mitarbeiter gegenüber an den Tag legen kann. Lob ist das Wichtigste. Das beste Lob ist zeitnah, spezifisch, ehrlich, persönlich, positiv und initiativ. In Sekundenschnelle vermittelt ein einfaches Lob: »Ich habe gesehen, was du geleistet hast und weiß es zu schätzen. Und ich kann dir auch sagen, warum deine Leistung wichtig ist und wie ich darüber denke.«

Unter den Top Ten der von Mitarbeitern in meiner Untersuchung genannten Motivatoren sind vier Formen von Lob. Diese entsprechen den vier Kapiteln in Teil I: persönliches Lob, schriftliches Lob, elektronisch übermitteltes Lob und öffentlich ausgesprochenes Lob. Jetzt können Sie natürlich einwenden: »Sind das wirklich unterschiedliche Formen? Haben nicht alle die gleiche Wirkung?« Das habe ich anfangs auch gedacht. Ich fand jedoch heraus, dass sich diese vier Lobformen tatsächlich voneinander unterscheiden.

Jemanden persönlich zu loben bedeutet für den Betreffenden etwas anderes, als wenn er oder sie eine schriftliche Mitteilung bekommt. Und diese beiden Formen unterscheiden sich wiederum von einem in der Öffentlichkeit ausgesprochenen Lob. Um mit einfachen Mitteln das Maximum an Wirkung zu erzielen, müssen Sie die Formen variieren und häufig benutzen.

Die Forschungen von Dr. Gerald Graham an der Wichita State University stützen diese Beobachtungen. In zahlreichen Untersuchungen stellte er fest, dass Mitarbeiter die persönliche, sofortige Anerkennung durch ihre direkten Vorgesetzten mehr schätzen als jede andere Art der Motivation. In einer anderen Umfrage bei amerikanischen Arbeitern wurde festgestellt, dass 63 Prozent der Befragten ein »Schulterklopfen« als wichtigen Ansporn einstuften.

Laut Grahams Untersuchungen haben Mitarbeiter das Gefühl, dass die von Managern initiierten Belohnungen am seltensten und die von Unternehmen initiierten Belohnungen für Anwesenheit (das heißt Belohnungen für reine Anwesenheit) am häufigsten vorkommen. Dr. Graham schließt daraus, dass »die Techniken mit der größten Motivation offenbar am wenigsten genutzt werden, obwohl sie leichter anzuwenden und kostengünstiger sind.«

Graham bestimmte in seiner Studie die fünf besten Motivationstechniken, die von den Mitarbeitern genannt wurden:

5. Der Manager hält moralfördernde Versammlungen ab, auf denen Erfolge gefeiert werden.

Idealerweise sollten Sie die Art, wie Sie Ihre Mitarbeiter loben, variieren und auf einer täglichen Basis durchführen. Ein Beispiel: Robin Horder-Koop, Programm- und Servicemanagerin bei Amway Corporation, dem Vertreiber von Haushaltswaren und Körperpflegeprodukten in Ada, Michigan, schlägt kostengünstige Wege ein, um ihren 200 Mitarbeitern täglich Anerkennung zu zollen:

An Tagen, an denen weniger zu tun ist, helfen die Mitarbeiter in anderen Abteilungen aus. Nachdem sie acht Stunden gesammelt haben, erhalten die Mitarbeiter ein Dankesschreiben von Horder-Koop. Darüber hinausgehende Stunden berechtigen zu einem Mittagessen in der Kantine des Managements.

Jeder ist mal an der Reihe. Jeden Monat werden Fotos jeweils anderer Mitarbeiter am Schwarzen Brett ausgehängt. Daneben finden sich lobende Kommentare von Kollegen.

Wenn Mitarbeiter Außergewöhnliches leisten, schickt Horder-Koop Dankesschreiben zu ihnen nach Hause. Wenn jemand viele Überstunden macht oder überdurchschnittlich oft auf Geschäftsreise ist, schreibt sie einen Brief an die Familie, um sich für deren Unterstützung zu bedanken.

Bei Unternehmensversammlungen spielen die Mitarbeiter Spiele wie »Montagsmaler« und »Der Preis ist heiß«. Dabei werden Fragen zu Produkten des Unternehmens gestellt. Die Gewinner bekommen Preise wie Einkaufstaschen oder T-Shirts.

Weitere kostengünstige Ideen, die Horder-Koop zur Anerkennung ihrer Mitarbeiter umsetzt, sind unter anderem: das Überreichen von Blumen an Mitarbeiter, die von Kunden lobend erwähnt wurden; Vorgesetzte parken einmal im Monat den Wagen ihres Mitarbeiters; und die Einführung von Tagen, an denen die Mitarbeiter später in die Firma kommen oder im Büro Freizeitkleidung tragen dürfen.

Laut der Autorin und Managementberaterin Rosabeth Moss Kanter hat »Anerkennung – sich öffentlich bedanken und dazu vielleicht ein Geschenk zu überreichen – viele Funktionen, die über den reinen Austausch von Höflichkeiten hinausgehen. Die Anerkennung zeigt dem Mitarbeiter, dass jemand Kenntnis nimmt und sich Gedanken macht. Für die übrige Organisation schafft die Anerkennung Rollenbilder – Helden – und kommuniziert den Standard, indem sie vermittelt: ›Das hier ist der Grund für unsere großartige Leistung.‹« Für das erfolgreiche Anerkennen von Mitarbeitern schlägt Kanter folgende Leitlinien vor:

1. Prinzip: Erfolge hervorheben und nicht die Misserfolge. Wenn Sie zu sehr mit der Suche nach Negativem beschäftigt sind, übersehen Sie womöglich das Positive.

2. Prinzip: Anerkennung und Belohnung sollten freiweg und öffentlich übermittelt werden. Wenn Anerkennung nicht publik gemacht wird, verliert sie stark an Wirkung und erfüllt nicht mehr ihren Zweck.

3. Prinzip: Übermitteln Sie Anerkennung auf persönliche und ehrliche Weise. Vermeiden Sie ein Verhalten, das einstudiert wirkt.

4. Prinzip: Stimmen Sie Anerkennung und Belohnung auf die Bedürfnisse der betroffenen Personen ab. Das große Repertoire an Anerkennungs- und Belohnungsarten ermöglicht es dem Management, Leistungen angemessen und entsprechend der jeweiligen Situation zu honorieren.

5. Prinzip: Das Timing ist entscheidend. Loben Sie Beiträge schon im Laufe eines Projekts. Belohnen Sie Beiträge zeitnah zur Leistung. Zeitliche Verzögerungen schwächen die Wirkung der meisten Belohnungen.

6. Prinzip: Formulieren Sie eine klare und eindeutige Verbindung zwischen Leistung und Belohnung. Stellen Sie sicher, dass die Betroffenen verstehen, warum sie belohnt werden und nach welchen Kriterien die Belohnung festgesetzt wurde.

7. Prinzip: Erkennen Sie Lob an. Das heißt, honorieren Sie es, wenn Mitarbeiter andere für ihr Engagement im Unternehmen loben.

Die wichtigste Form der Anerkennung ist jene, die zeitnah stattfindet – die Stunde der Wahrheit sozusagen. Laut meiner Studie berichteten 99,4 Prozent der Mitarbeiter, dass es durchaus sehr oder extrem wichtig für sie sei, für gute Arbeit von ihren Vorgesetzten gelobt zu werden. 73 Prozent erwarteten die Anerkennung unmittelbar oder kurz nach der Leistungserbringung. Persönliches Lob wird generell als das Wichtigste angesehen. Die Mitarbeiter stufen dabei vier Formen von Anerkennung in folgender Reihenfolge ein: »Für gute Arbeit ein persönliches Dankeschön bekommen« (88 Prozent); »ein mündliches Dankeschön bekommen« (82 Prozent); »von einem Vorgesetzten für eine Auszeichnung ausgesucht werden«; (82 Prozent); »in Anwesenheit anderer für gute Arbeit gelobt werden« (61 Prozent).

Leider herrscht eine große Diskrepanz zwischen der von Managern vermeintlich gegebenen Menge an Lob und dem, was die Mitarbeiter ihrer Meinung nach bekommen. Bob Levoy, Vorsitzender von Success Dynamics, Inc., berichtet: »Ich habe mehr als 2.500 Doktoren gebeten, die folgenden Aussagen auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = nie, 5 = dauernd) einzuordnen: ›Ich lasse es meine Mitarbeiter wissen, wenn sie gute Arbeit leisten.‹ Der Durchschnitt der Antworten lag bei 4,4. Daraufhin bat ich die Mitarbeiter, folgende Aussage einzustufen: ›Der Doktor lässt es mich wissen, wenn ich gute Arbeit leiste.‹ Der Durchschnitt der Antworten lag bei lediglich 1,7 Prozent. Der Unterschied zwischen dem, was die Doktoren sagen, und dem, was die Mitarbeiter sagen, ist oft die Ursache von Unmut seitens der Mitarbeiter, nachlassender Produktivität und Fluktuation. Diese ›Feedback-Kluft‹ existiert in nahezu jeder Manager-Mitarbeiter-Beziehung.«

Wie schließen Sie diese Kluft? Managementberater Marshall Goldsmith gibt folgenden Rat: Einer meiner Klienten, der ein 360-Grad-Feedback erhielt, schnitt sehr schlecht ab in dem Bereich »Vermittelt angemessen positive Anerkennung.« Was er tat, um das zu verbessern, ist eine großartige Strategie für alle Führungskräfte. Zuerst listete er die entscheidenden Gruppen aller Menschen auf, die in seinem Leben eine Rolle spielen: seine Freunde, Familie, direkte Untergebene, Kollegen und Kunden. Dann notierte er die Namen aller, die zu diesen Gruppen gehören.

Von nun an schaute er zweimal wöchentlich, immer mittwochs und freitags, auf die Liste und fragte sich: »Hat einer dieser Menschen etwas getan, wofür ich ihm danken sollte?« Falls das zutraf, schickte er demjenigen eine kurze Mitteilung oder EMail oder er hinterließ eine Nachricht auf der Mailbox, um sich zu bedanken. Das nahm nicht mehr als ein paar Minuten in Anspruch. Wenn niemand auf der Liste etwas getan hatte, was Anerkennung verdiente, dann unternahm er auch nichts. Das Ganze sollte weder unehrlich noch aufgesetzt wirken. Indem er diese simple Technik beibehielt, steigerte er sich im Bereich »Vermittelt angemessen positive Anerkennung« innerhalb eines Jahres von 6 auf 94 Prozent.

Ich habe diese Strategie vielen Führungskräften empfohlen und nie erlebt, dass sie nicht funktioniert hätte. Diese Methode kann auch Ihnen helfen, all jenen mehr positive Anerkennung zukommen zu lassen, die in Ihrem Leben am wichtigsten sind. Es sind die täglichen Interaktionen, die sich zu dem aufaddieren, was Ihre Beziehungen im Job ausmacht. Es sind die kleinen Dinge, die Manager tun oder nicht tun, die letztlich entscheiden, wie andere sich dabei fühlen, mit oder für denjenigen zu arbeiten und Teil der Organisation zu sein. Ein systematisches Ausrichten auf das Positive dient als Grundlage und Puffer bei negativen Herausforderungen – Problemen, Beschwerden, Stress et cetera.

Die meisten positiven Interaktionen im Tagesgeschäft sind eher spontan und verursachen nur geringe oder gar keine Kosten. Aber mit ein wenig Vorüberlegung und Planung können Sie darauf vorbereitet sein, signifikantere Dinge zu tun. Wenn zum Beispiel jemand ein großes Geschäft zum Abschluss bringt oder ein wichtiges Projekt beendet, könnten Sie den Vorsitzenden oder CEO bitten, denjenigen anzurufen und ihm oder ihr persönlich zu danken. Das wird sicher nicht jeden Tag möglich sein, ist aber ein einfaches und dennoch ungewöhnliches Dankeschön für besondere Gelegenheiten.

Nicht vergessen: Das beste persönliche Lob ist zeitnah, ehrlich und spezifisch. Nehmen Sie sich die Zeit, um den Kontakt mit jedem Ihrer Mitarbeiter zu halten – und wenn es bei einem Kaffee oder zum Mittagessen ist –, um zu sehen, wie es demjenigen geht und ihm für all das zu danken, was er oder sie geleistet hat. Gelegentlich können Sie sogar jeden einzelnen Ihrer Mitarbeiter persönlich hervorheben, wenn die Belegschaft bei einer Versammlung zusammenkommt. (Stellen Sie aber vorher sicher, dass Sie zu jedem Anwesenden etwas Positives sagen können, damit sich niemand übergangen fühlt.)

Sie können Mitarbeiter ganz direkt und vor anderen loben oder auch indirekt, wenn der Betreffende nicht anwesend ist (ein als »positiver Tratsch« bekanntes Konzept). Dann müssen Sie aber wissen, dass dem Betreffenden das Lob zugetragen wird. Einige Mitarbeiter empfinden dieses indirekte Lob als das glaubwürdigste, weil es ohne Erwartung einer Gegenleistung ausgesprochen wird. Im Prinzip sagt es: »Mein Boss muss meine Leistung für so wichtig gehalten haben, dass er es dem gesamten Managementteam mitteilen wollte!«

Versuchen Sie, aufrichtige Dankesworte in Ihre tägliche Routine einzuarbeiten. Machen Sie es sich zum Beispiel zur Gewohnheit, Menschen mit hundertprozentiger Konzentration zu grüßen, als hätten sie alle Zeit der Welt für den Betreffenden, selbst wenn Sie nur ein paar Minuten haben. Lassen Sie dem anderen ungeteilte Aufmerksamkeit zukommen. Falls das nicht möglich ist, sagen Sie, dass Sie gerade mit etwas anderem beschäftigt sind, aber gern darauf zurückkommen würden, wenn Sie sich dem Betreffenden, seinen Bedürfnissen und diesem Gespräch in Ruhe widmen können.

Wenn jemand am Ende des Arbeitstages das Büro verlässt, dann verabschieden Sie sich und bedanken sich für dessen Engagement an diesem Tag. Bei der Befragung von Mitarbeitern nach dem besten Chef, den sie je hatten, erzählte mir mehr als einer, dass dieser Vorgesetzte ihm jeden Tag bei Feierabend für seine Arbeit gedankt habe. Eine schlichte Geste der Höflichkeit, aber eine, die der Mitarbeiter wahrnimmt und wertschätzt. Um eine Atmosphäre voller Vertrauen und Gewogenheit herzustellen, geht nichts über einfache, tägliche Anerkennung.

Eine vom Minnesota Department of Natural Resources durchgeführte Umfrage zeigte, dass Anerkennung entscheidend zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt. Weitere Ergebnisse der Umfrage sind unter anderem:

68 Prozent der Befragten gaben an, dass es ihnen wichtig sei, ihre Arbeit von anderen geschätzt zu wissen.

67 Prozent stimmten zu, dass die meisten Menschen für ihre Arbeit Anerkennung brauchen.

63 Prozent stimmten zu, dass die meisten Menschen gern mehr Anerkennung für ihre Arbeit bekommen würden.

Lediglich 8 Prozent waren der Meinung, dass Menschen keine Anerkennung für ihre Arbeitsbemühungen erwarten sollten.

Nancy Branton, Projektmanagerin der Umfrage, sagt: »Heutzutage ist Anerkennung wichtiger als früher. Mitarbeiter glauben zunehmend, dass ihre Arbeitszufriedenheit ebenso von der Anerkennung ihrer Leistung abhängt wie von einer angemessenen Bezahlung. Das trifft insbesondere auf Berufstätige zu, die sich sehr mit ihrer Tätigkeit identifizieren und aus dem Erreichten Zufriedenheit ziehen.«

Organisationen können den Einsatz positiver Anerkennung auf täglicher Basis fördern, indem sie entsprechende Schulungen durchführen sowie Mittel, Aktivitäten und Programme zur Verfügung stellen. Entsprechende Beispiele werden in diesem Buch vorgestellt. Bei der Tennant Company, einem Hersteller von Reinigungsmaschinen mit Sitz in Minneapolis, gibt es ein Positives-Feedback-Komitee, das jedes Jahr einen Tag des positiven Feedbacks veranstaltet und sponsert, an dem alle Mitarbeiter »Gut gemacht«-Notizblöcke, Luftballons, Sticker und mit der Aufschrift »Anerkennung nicht vergessen!« bedruckte Kugelschreiber erhalten. Um die Feiertage herum finanziert das Komitee einen Tag der offenen Tür mit Apfelwein und Gebäck und lädt die Mitarbeiter ein, während ihrer Pausen vorbeizuschauen.

Randy Niendorff von Lucent Technologies/Audya Communications in Denver schaut bei den Angestellten an ihren Schreibtischen vorbei, »nur um zu sehen, wie es heute so läuft.« Er berichtet, dass die Mitarbeiter sich freuen, ihn zu sehen, obwohl es keinerlei Probleme gibt. Außerdem schätzen die Mitarbeiter, dass er für sie erreichbar ist.

Wenn Greg Peel, Gebietsleiter bei Paychex in Dallas, sieht, dass ein Mitarbeiter besonders hart arbeitet, dann ruft er dessen Mutter an und dankt ihr.

Hyler Bracey, Vorsitzender und CEO der Atlanta Consulting Group, steckt sich jeden Tag fünf Münzen in die Tasche seiner Anzugjacke. Jedes Mal, wenn er im Laufe des Tages einen Mitarbeiter für seine gute Arbeit lobt, steckt er eine Münze in die andere Tasche. Diese Technik hat ihm dabei geholfen, das Loben zu einer Gewohnheit zu machen.

Ein Filialleiter bei Long’s Drugs bringt Montagmorgens einen Silberdollar mit zur Arbeit. Diesen übergibt er einem Vorarbeiter mit dem Auftrag, einen seiner Mitarbeiter zu loben und den Dollar dann an einen anderen Vorarbeiter weiterzugeben. Wenn der Dollar bis zum Ende der Woche einmal herumgegangen ist, bringt der Filialleiter zum Abteilungsleitertreffen am Freitag Donuts mit.

Leitende Militäroffiziere in unterschiedlichen Bereichen der Armee vergeben Münzmedaillons als Zeichen persönlicher Anerkennung. Der Präsident einer Bank lässt Vierteldollarmünzen vergolden und überreicht sie verdienstvollen Mitarbeitern. Andere Unternehmen verwenden hölzerne Fünf-Cent-Stücke, echte Fünf-Cent-Stücke oder auch grüne Glassteine als symbolische Anerkennung für gute Arbeit.

Ein aufgabenorientierter Topmanager bei Qwest Communications in Denver erinnert sich selbst daran, seine Mitarbeiter zu loben, indem er deren Namen jede Woche auf eine To-do-Liste setzt. Wenn er Gelegenheit hatte, jemanden wegen seines Verhaltens oder seiner Leistung zu loben – zum Beispiel für den Abschluss einer Projektetappe oder herausragenden Kundendienst –, streicht er den Namen von der Liste. Er sagt, dass dies eine Methode sei, »den menschlichen Aspekt seines Jobs in eine Managementaufgabe zu überführen, auf die ich mich jede Woche konzentrieren kann.«

Ray Miller, Manager der Baltimore Orioles, bekam nicht viel persönliche Aufmerksamkeit von seinen Trainern, als er in den 1960er- und 1970er-Jahren Werfer in der Minor League war. »Es hat mich verletzt, wie ich behandelt wurde«, erinnert er sich. Miller hat aus dieser Erfahrung gelernt, dass es wichtig ist, den Spielern Aufmerksamkeit zu schenken, ob sie gute Leistung zeigen oder nicht. Um sicher zu gehen, dass er mit allen Spielern redet, führt er eine »Rede-mit«-Liste auf einem gelben Schreibblock. »Einfach nur zu reden ist wichtig«, sagte er. »Nehmen Sie zum Beispiel Cal Ripken. Wenn er toll spielt und Sie aus irgendeinem Grund vier oder fünf Tage nicht mit ihm sprechen, wird er Sie ansehen und fragen: »Was ist los?« Miller hat etwas Entscheidendes gelernt: Feedback und Anerkennung haben weitreichende Auswirkungen.

ASAP-Leitlinien für wirkungsvolles Loben

So bald,

so ehrlich,

so speziell,

so persönlich,

so positiv,

so zweckmäßig

… wie möglich!

Die Filialleiter der St.-Ann-Filiale des Famous-Barr Kaufhauses in St. Louis, Missouri, gehen am Ende des Arbeitstages zu jedem Mitarbeiter, um zu erfahren, was gut gelaufen ist, statt bis zu einem Wochen- oder Monatsbericht zu warten. Diese positiven Punkte werden in die Mitarbeiterversammlung am nächsten Morgen mitgenommen. »Das ist eine wirkungsvolle Methode, um gute Nachrichten zeitnah zu verstärken und Mitarbeiter herauszufordern, jeden Tag ihr Bestes zu geben«, sagt Dan Eppler, Manager Wareneinkauf.

Joe DeLuce, Director of Recreation für den Champaign Park District in Champaign, Illinois, findet es wichtig, das Thema Lob bei den Mitarbeitern zur Sprache zu bringen: »Bei den Mitarbeiterversammlungen unserer Abteilung haben wir kürzlich jeden gefragt, wann er das letzte Mal jemanden gelobt hat. Jeder der 30 Anwesenden erzählte, wie er jemandem in der Organisation an diesem Tag oder im Laufe der vergangenen Woche gedankt habe. Einer der Mitarbeiter berichtete von einem Kollegen, der bei Weitem mehr als nur seine Pflicht getan habe. Da der Betreffende anwesend war, wurde die Situation sehr emotional. Wir sprachen darüber, wie wichtig es ist, Menschen für herausragende Arbeit zu danken, und dass wir eine Organisation sein wollen, in der andere geschätzt werden.«

Robert Maurer beschreibt in seinem Buch Kleine Schritte, die Ihr Leben verändern die Arbeit mit dem Manager, Michael, der sich schwer damit tat, seine Mitarbeiter zu loben:

»Ich bat ihn, sich vorzustellen, wie er jemanden aus seiner Abteilung mit Begeisterung lobt, als gäbe es an der Arbeit dieser Person absolut nichts auszusetzen. Er musste sich vorstellen, vor dem Betreffenden zu stehen und ihm mit freimütiger, entspannter Haltung zu begegnen. Er sollte sich vorstellen, wie es sich anfühlt, wie seine Stimme klingt und welche Umgebungsgeräusche und -gerüche er wahrnimmt.

Aus mehreren Gründen wollte ich, dass Michael mit Komplimenten anfängt. Wie den meisten Menschen fiel es Michael leichter, Kritik zu üben, als jemanden zu loben. Aber wenn Michael den Unmut in seiner Abteilung zu lange keimen ließ, konnte es gut sein, dass er seine Mitarbeiter nur noch als Ansammlung von Problemen ansah. Und aus der Psychologie ist bekannt, dass Menschen, die sich nicht ausreichend gewürdigt fühlen, dazu neigen, Kritik übelzunehmen und Ratschläge zu ignorieren. Indem er das Loben übte, lernte Michael nicht nur, sich mit etwas gut zu fühlen, das für ihn ungewöhnlich war. Er entwickelte zudem eine Fähigkeit, mit der er die Zufriedenheit und Produktivität seiner Mitarbeiter steigern würde.

Die kleinen, aktiven Schritte mentalen Trainings lehrten Michael ein ganzes Bündel neuer Fähigkeiten sowie ein Gefühl dafür, wie leicht und lohnend es sein kann, jemanden zu loben. Nach drei Monaten stellte Michael fest, dass er regelmäßig auf dem Flur stehenblieb, um verdienstvollen Mitarbeitern 15 oder 20 Sekunden lang zu danken.«

Laut Phoebe Farrow Port, Vice President von Estée Lauder, verbringt Unternehmensgründer Leonard Lauder bei Ladenbesuchen nur wenig Zeit mit den Führungskräften. Er bevorzugt es, sich mit den Verkäufern im Laden zu unterhalten. Phoebe erzählt: »Einmal habe ich erlebt, wie er die Hand über die Ladentheke streckte und sagte: ›Entschuldigen Sie die Störung. Ich bin Leonard Lauder. Ich habe gehört, dass Sie eine meiner besten Schönheitsberaterinnen sind. Ich danke Ihnen für alles, was Sie für Estée Lauder tun.‹«

Bei einer dieser Gelegenheiten sagte Phoebe zu ihm: »Mr. Lauder, Sie sind unglaublich gut darin, Menschen zu loben.« Er antwortete: »Vor Jahren habe ich es mir zur Pflicht gemacht, jeden Tag drei Menschen zu danken. Ich schlage vor, dass Sie das ebenfalls tun.« Phoebe fügt hinzu: »Wo dieser Mann auch hingeht, er hat für jeden ein paar persönliche Worte.«

Schriftliches Lob, das bei den Mitarbeitern an zweiter Stelle der Bedeutungshierarchie rangiert, gibt es in unterschiedlicher Form. Entsprechend der Wichtigkeit nannten die Mitarbeiter: »Lobesbriefe werden in der Personalakte des Mitarbeiters abgelegt« (72 Prozent), »ein schriftliches Lob erhalten« (61 Prozent), »eine schriftliche Dankesnotiz erhalten« (59 Prozent), »eine Dankeskarte erhalten« (48 Prozent).

In einer Studie der International Association of Administrative Professionals (IAAP) wurde festgestellt, dass 30 Prozent der Sekretärinnen mit einem schlichten Dankschreiben ihres Vorgesetzten zufrieden wären, aber nur 7 Prozent der Befragten haben jemals solch einen Brief erhalten. In einer anderen Studie wurde positive schriftliche Kommunikation als sehr motivierend identifiziert; genutzt wurde diese Technik jedoch nur von 24 Prozent der Manager.

Mitarbeitern, die eine gute Leistung gezeigt haben, am Ende des Arbeitstages ein Lob in Form einiger Worte zu übermitteln, sei eine wirksame Anerkennungsstrategie, sagt Steve Wittert, President von Paragon Steakhouse Restaurants mit Sitz in San Diego. Witterts Arbeitstage sind aber zumeist so hektisch, dass er zwischendurch nur selten Zeit findet, seine Angestellten persönlich zu loben. Er hat jedoch einen Stapel Notizkarten auf seinem Schreibtisch, und wenn sich gegen Feierabend das Tempo verlangsamt, nimmt er sich ein paar Minuten, um persönliche Worte an die Mitarbeiter zu schreiben, die an diesem Tag besonders viel bewirkt haben.

»Am Jahresende schreibe ich jedem meiner Mitarbeiter einen individuellen Brief und nenne ganz konkret die Höhepunkte seiner Leistung, auf die ich im Laufe des vergangenen Jahres besonders stolz war. Das nimmt weniger Zeit in Anspruch als man denken könnte, und die Auswirkung auf die Mitarbeiter ist bedeutender, als Sie glauben!«

Joe Floren von Tektronix Inc., einem Hersteller von Oszilloskopen und anderen elektronischen Instrumenten, mit Sitz in Beaverton, Oregon, erzählt gern die Geschichte der »Gut gemacht«Auszeichnung. Floren erinnert sich, wie er als ehemaliger Manager für Kommunikation vor Jahren bei einem Kaffee mit seinem Chef, einem Vice President, zusammensaß. Sein Vorgesetzter sagte, dass er über einem Problem brüte, das aus dem schnellen Wachstum des Unternehmens resultierte. Seiner Meinung nach wurde das Unternehmen allmählich so groß, dass es ein formelles Anerkennungsprogramm brauche. Er hatte ein paar Personalfachbücher zu dem Thema gelesen und erzählte Floren von verschiedenen Varianten der goldenen Armbanduhr, die traditionell für gute Arbeit verliehen wurde.

Floren tat den Vorschlag seines Chefs als ziemlich absurd ab. Daraufhin forderte dieser ihn auf, eine bessere Idee zu präsentieren. Floren schlug vor, Karten mit dem Text »Das hast Du gut gemacht« zu drucken und von Mitarbeitern an Kollegen überreichen zu lassen.

Zu seiner Überraschung stimmte der Vice President zu. Floren ließ ein paar dieser Karten drucken und begann, sie zu verteilen. Diese informellen Anerkennungen fanden Anklang und wurden Teil der Unternehmenskultur. »Wenn andere etwas Nettes zu dir sagen«, erklärt Floren, »wird die Bedeutung noch gesteigert, wenn sich die Betreffenden die Zeit nehmen, das Gleiche samt ihrem Namen auf ein Stück Papier zu schreiben. Die Mitarbeiter bringen dieses Lob meistens gut sichtbar an ihrem Arbeitsplatz an.«

Janis Allen, Performance-Management-Beraterin, berichtet von einer Gruppe von Offizieren, die sie im Heeresamt trainierte. Ein Oberst zeigte dabei großen Widerstand gegenüber dem Gebrauch von Bekräftigungen. Ungefähr eine Woche nach dem Seminar wollte der Vorgesetzte des Obersts – ein General – ihn für eine gelungene Präsentation loben. Der General nahm gelbes Bastelpapier, faltete es in der Mitte und schrieb »Bravo« auf die Vorderseite. Dann ergänzte er seine Kommentare auf die Innenseite.

Der Oberst wurde hereingerufen, gelobt und erhielt die Karte. »Er nahm sie entgegen und las den Text«, sagt Allen. »Nachdem er damit fertig war, stand er abrupt auf, mied jeglichen Augenkontakt, drehte sich wortlos um und verließ das Büro.« Der General dachte, er hätte etwas Falsches getan und den Oberst möglicherweise gekränkt.

Als er jedoch später nach dem Oberst sehen wollte, entdeckte er, dass dieser auf dem Rückweg an jedem Büro angehalten und seine »Bravo«-Karte vorgezeigt hatte. Er hatte gelächelt und alle hatten ihm gratuliert.

Der Oberst ließ sich anschließend eigene Anerkennungskarten drucken. Auf der Vorderseite steht: »Wunderbar«. Sie wurden seine persönlichen Bekräftigungen.

Bei Sea World San Diego überreichen die Teamleiter »Spotlight-Karten« an Mitarbeiter, wenn sie sehen, dass diese gute Arbeit leisten. Sie schreiben auf, was sie beobachtet haben und was ihnen daran gefällt. Dann bringen sie mindestens zwei weitere Teamleiter oder Vorgesetzte dazu, die Karte zu unterschreiben, und überreichen sie anschließend dem Mitarbeiter. Eine Kopie wird am Infobrett der Mitarbeiter ausgehängt.

Schreiben Sie einen »Lobesbrief« an Mitarbeiter, um ihre besonderen Beiträge und Leistungen zu würdigen; senden Sie eine Kopie an Ihren Chef oder noch höhere Manager und an die Personalabteilung.

Versorgen Sie Manager mit reichlich gedruckten Dankeskarten. Diese können an Mitarbeiter vergeben werden, die außergewöhnlich gute Arbeit verrichten.

Bitten Sie Ihren Chef, einen hochrangigen Manager oder den CEO einen Lobesbrief oder ein Dankesschreiben an einzelne Mitarbeiter oder Teams zu schicken, die herausragende Beiträge leisten.