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©2017 Dr. Georg Kraus, Dr. Ulrich Brandt

Herstellung und Verlag:

BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN 978-3-7448-4616-5

Inhaltsverzeichnis

  1. Das Unternehmen verstehen
  2. Prozesse und Prozessmanagement
  3. Das Managen einer prozessorientierten Organisation
  4. Die Einführung einer prozessorientierten Kultur
  5. Prozesse verstehen und erfassen
  6. Prozesse optimieren
  7. Umsetzung in einem Unternehmen der Erdöl- und Erdgasindustrie
  8. Kritische Erfolgsfaktoren
  9. Ausblick und Trend
  10. Glossar
  11. Verzeichnis der Abbildungen
  12. Anhang

Vorwort

Was ist ein Unternehmen? Letztendlich handelt es sich bei einem Unternehmen immer um Menschen, die in einer bestimmten Art und Weise zusammenarbeiten, um für einen Kunden des Unternehmens ein Ergebnis zu liefern, also ein bestimmtes Produkt zu erstellen oder eine Dienstleistung zu erbringen. Diese Art der Zusammenarbeit funktioniert umso besser, je klarer die einzelnen Aktivitäten festgelegt und aufeinander abgestimmt sind und je besser sie miteinander ausgeführt werden. Dies sollte auch dann noch funktionieren, wenn ein Mitarbeiter erkrankt oder versetzt wird und ein anderer Mitarbeiter seinen Platz einnehmen muss. Diese integrierte zielorientierte Zusammenarbeit – auch Ablauf oder Prozess genannt – bestimmt den Unternehmensalltag. Ob es darum geht, zu klären, wie die Qualität des Ergebnisses sichergestellt wird oder der Budgetierungsprozess, also die Ausgabenplanung, -verfolgung und -abrechnung erfolgt, immer handelt es sich um Abläufe bzw. Prozesse, die in einem Unternehmen ausgeführt werden müssen. Das effiziente Managen derartiger Prozesse, die gezielte und bewusste Planung, Steuerung und Bewertung der Ausführung, gehört somit zu den Hauptaufgaben einer Führungskraft.

Im allgemeinen Verständnis sind Unternehmensprozesse in erster Linie auf den externen Kunden ausgerichtet. Jedoch laufen auch unternehmensintern vielfache Aktivitäten ab, die ebenfalls integriert und effizient abgearbeitet werden müssen. Auch hierbei gibt es Kunden, die das Ergebnis einer solchen Summe von Aktivitäten benötigen, interne Kunden. Für derartige Abläufe oder Prozesse, die gleichermaßen einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, gilt Gleiches.

Nun ist es so, dass in allem Guten auch eine Gefahr steckt. So auch beim Thema Prozesse. Auf der einen Seite bietet eine gut organisierte und strukturierte Organisation erhebliche Vorteile, auf die wir in diesem Buch eingehen wollen. Auf der anderen Seite gibt es auch abschreckende Beispiele wie zum Beispiel Behörden. Wenn die Organisation nur noch durch die Verfahren und definierten Abläufe geprägt ist, besteht die Gefahr der Bürokratisierung und letztendlich der Versteifung. In diesem Zusammenhang hat der Begriff des Prozessmanagements in den letzten Jahren leider einen negativen Beigeschmack erhalten. Prozessmanagement wurde und wird häufig mit dem Begriff der Prozessdokumentation in Verbindung gebracht bzw. verwechselt. Das „Managen“ von Prozessen degradierte zum Beschreiben von Prozessen und zum Verwalten derartiger Dokumentation. Dies ist jedoch ein unangemessenes Missverständnis des Prozessmanagements und aus unserer Sicht eine bedauerliche Fehlentwicklung.

Wer Prozessmanagement ganzheitlich versteht und nutzt, versetzt sich in die Lage, sein Unternehmen zu führen, indem er bewusst und gezielt das Geschehen in seinem Unternehmen, also die darin ablaufenden Prozesse, die ein Kernstück eines jeden Unternehmens darstellen, plant, steuert, bewertet und verbessert – also managt. Die Organisation, die es dann noch schafft, eine Kultur aus Verfahrenstreue und Veränderungsdynamik angemessen zu durchmischen, wird erfolgreich sein.

In diesem Buch wollen wir dem Leser einen Überblick über das ganzheitliche Verständnis des Managens von bzw. mit Prozessen vermitteln und ihm Hilfsmittel an die Hand geben, wie er in Zukunft sein Unternehmen durch die Beherrschung seiner Prozesse erfolgreicher führen kann.

Inspiriert wurden wir durch unsere Erfahrungen in der Erdgas- und Erdölindustrie. Das Spannende an dieser Branche ist eine fast einmalige Kombination von Widersprüchen. Wir erleben in dieser Branche zwei sich „bekämpfende“ Kulturen. Auf der einen Seite die Kultur der „Machos“, also der Menschen, die in dieser Branche das Abenteuer und das „Besondere“ suchen. Prozesse sind für diese Gattung etwas Bürokratisches und Hemmendes. Das Wichtige ist die persönliche Fähigkeit, mit schwierigen Situationen umzugehen. Prozesse werden nicht als Hilfestellung gesehen, sondern als unnötige Gängelung. Auf der anderen Seite steht die die Kultur der Prozessmanager, die sich der Gefahren von Sonderwegen bewußt sind und alles tun, um strukturiertes und geplantes Abwickeln der Arbeit sicherzustellen. Manchmal übertreiben sie es aber auch und überreglementieren die Arbeit. Dieses Spannungsfeld ist in dieser Branche besonders zu spüren und hat uns zum Schreiben dieses Buchs inspiriert.

Im fortlaufenden Buchtext ist zumeist vom „Mitarbeiter“ die Rede – grundsätzlich sind damit natürlich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens gemeint.

Georg Kraus und Ulrich Brandt

1. Das Unternehmen verstehen

Es sind viele Bälle, die ein Geschäftsführer jonglieren muss. Von den Finanzen über den Vertrieb, die Produktion, das Lieferantenmanagement bis hin zu Personalfragen und gesetzlichen Regelungen sind die Themen sehr vielfältig. Schnell kann ein Aspekt vernachlässigt werden. Auf dem Papier klingt die Organisation eines Unternehmens relativ simpel: Klar, es gibt eine Vertriebsabteilung, die verkauft. Auf der anderen Seite gibt es eine Produktion, die die Produkte erstellt oder einen Einkauf, der die Waren beschafft. Neben diesen „Hauptbereichen“ gibt es dann noch ein paar „Unterstützer“, wie die Personalabteilung, die EDV-Abteilung und die Buchhaltung. Die Praxis ist jedoch oft viel komplizierter. Nicht wenige Top-Führungskräfte durchschauen nur noch sehr oberflächlich, wie ihre Firma eigentlich funktioniert. Hier steckt eine große Gefahr. Je weniger das Management das „Funktionieren“ des Unternehmens versteht, desto größer ist die Gefahr von eigenmächtigem „Wildwuchs“ und somit ungewünschten, unkontrollierten Entwicklungen.

Jedes Unternehmen muss intern Regeln setzen, die darauf ausgerichtete sind, sicherzustellen, dass die auszuführenden Aktivitäten der Unternehmensaufgabe dienen und mit den grundsätzlichen Vorstellungen des Unternehmens, den Unternehmensgrundsätzen, im Einklang stehen. Diese Regeln repräsentieren das Unternehmens-Managementsystem, das je nach Unternehmensgröße und -art mehr oder weniger vollständig und detailliert dokumentiert ist. Auch ein Kleinstunternehmen hat also derartige Regeln, ein Unternehmens-Managementsystem, auch wenn es vielleicht nur im Kopf des Unternehmensleiters existiert und verbal den Mitarbeitern vermittelt wird. Den normativen Rahmen einer Organisation festzulegen, stellt sicher, dass das Geschäft in geordneten Bahnen abgewickelt werden kann. Managementsysteme sind umso wichtiger, je stabiler das Geschäft ist, das Sie betreuen. Klar, wenn Sie in einem hochdynamischen Umfeld sind und sich jährlich neu erfinden müssen, ist ein klassisches Managementsystem sicherlich nicht der richtige Ansatz. Hier würden Methoden rund um das Thema „Agiles Management“ besser passen. Speziell in der Erdgas- und Erdölindustrie sind jedoch die Geschäftsmodelle eher als stabil anzusehen. Umso wichtiger ist es hier, einen normativen Rahmen klar zu ziehen und diesen für alle Beteiligten transparent zu machen.

Unser grundlegendes Verständnis ist dabei der folgende vereinfachte Unternehmensansatz bzw. das folgende Geschäftsmodell:

Geschäftsauftrag – Mission

Die Mission definiert den Sinn des Unternehmens, die Geschäftsaufgabe, die sich das Unternehmen setzt.

Geschäftswunschvorstellung – Vision

Die Vision ist ein Bildnis, wie sich die Geschäftsführung eine optimale Geschäftspositionierung und einen optimalen Geschäftserfolg vorstellt.

Zielsetzung/Ziele

Ziele oder eine Zielsetzung sind messbare und erreichbare Ergebnisse von konkreten Handlungsschritten, die das Unternehmen in Richtung Vision voranbringen.

Strategien zur Zielerreichung

Strategien legen die langfristig geplanten Verhaltensweisen zur Erreichung der Ziele fest.

Dabei beschreibt das Unternehmen übergeordnet seine prinzipiellen politischen, strategischen, ethischen und moralischen Werte in Unternehmensgrundsätzen und richtet alle unternehmerischen Vorgaben und Handlungsmaximen an diesen Grundsätzen aus.

Inhaltlich umfasst ein Unternehmens-Managementsystem die folgenden wesentlichen Aspekte:

Hervorzuheben ist, dass hier dem Zusammenspiel von Personen und den damit verbundenen Fähigkeiten, den Prozessen, also dem Aspekt, wie die Abläufe von den Mitarbeitern ausgeführt werden, und den Vermögenswerten, also dem Wissen und der Infrastruktur, die von den Mitarbeitern in den Prozessen genutzt wird, in den Managementsystemen eine wesentliche Bedeutung zukommt.

Abbildung 1: Zusammenspiel wesentlicher Faktoren bei Prozessen

Deutlich wird, dass ein Unternehmens-Managementsystem im Wesentlichen das Steuern unterschiedlicher Prozesse beschreibt. Prozesse, die die Erfüllung des Geschäftsauftrages, der Mission, beschreiben, werden dabei in der Regel „Geschäftsprozesse“ genannt und auch als Prozesse als solche beschrieben. Prozesse, deren Ziel es ist, die Einhaltung der Unternehmensgrundsätze sicherzustellen und die damit quer durch das Unternehmen und durch alle Geschäftsprozesse laufen, werden vielfach in Form von ‚Managementsystemen‘ etabliert.

Managementsysteme können dabei die unterschiedlichsten Unternehmensinteressen thematisieren, wobei jeweils die Positionierung und Zielsetzung des Unternehmens bezüglich dieses Interesses festgelegt wird, die Prozesse zur Zielerreichung beschrieben werden, die Ergebnisbewertung dargelegt wird und Wege zur Verbesserung aufgezeigt werden.

In der Praxis haben sich historisch eine Vielzahl von unterschiedlichen Strukturen und Detaillierungen für Unternehmens-Managementsysteme entwickelt. An dieser Stelle sei auf drei vielfach verwendete Ansätze verwiesen:

DIN ISO 9000 ff

Ein sehr durchstrukturierter Ansatz, der die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt stellt

TQM – Total-Quality-Managementsystem

Ein Ansatz eines Unternehmens-Managementsystems, der die anfänglichen Qualitäts-Managementsysteme zu einem Gesamtsystem integriert und vervollständigt

EFQM – European Foundation for Quality Management

Ein Ansatz, der basierend auf einem TQM insbesondere im Einsatz in der Serienfertigung ausgewogene Bewertungen und Vergleiche in der Strukturierung, Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit der etablierten Systeme ermöglicht. Im Ergebnis können damit Unternehmen mit einem Preis für ihre Leistungen auf diesem Gebiet ausgezeichnet werden (EQA – European Quality Award).

Kernstück all dieser Ansätze sind die Elemente:

Abbildung 2: Kernelemente der Managementsysteme

Im Mittelpunkt all dieser Ansätze steht jedoch, dass sie im Kern den Fokus auf die im Unternehmen ablaufenden Prozesse richten. Diese müssen also klar erkannt, angemessen beschrieben, fokussiert ausgeführt und letztendlich in ihrer Effektivität und Effizienz bewertet werden können. Das Kernstück eines vollständigen Unternehmens-Managementsystems ist es deshalb, zu verstehen, festzulegen, zu beschreiben und zu leben, wie das Unternehmen mit seinen Prozessen generell umgeht. Das vorliegende Buch beschäftigt sich deshalb gezielt mit diesem Aspekt des Prozessmanagements.

Bei der Gestaltung eines Unternehmens-Managementsystems spielen die folgenden Aspekte eine wesentliche Rolle:

Die Berücksichtigung der menschlichen Natur

Jedes Unternehmen besteht aus Menschen/Persönlichkeiten, deren Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Bedürfnisse anerkannt und berücksichtigt werden müssen.

Die Nachhaltigkeit von Verhaltensschemata

Nur Vorgaben und Vorstellungen, die beständig und nachhaltig insbesondere von der Führungsschicht vorgelebt und eingefordert werden, können sich in einem Unternehmen etablieren.

Die Management-Unterstützung

Nur die Vorstellungen und prinzipiellen Einstellungen, die auch vom Management unterstützt werden, haben eine Überlebenschance in einem Unternehmen.

Der Mut zur Unvollständigkeit

Der insbesondere in der deutschen Mentalität verankerte Ansatz zur absoluten Vollständigkeit treibt viele gute Ansätze ad absurdum.

Die Angemessenheit bzw. Verhältnis Aufwand – Nutzen

Formalismen, die zwar prinzipiell richtig sind, aber die menschlichen Fähigkeiten negieren und mit hohem Aufwand Selbstverständlichkeiten formalisieren, generieren keinen Nutzen.

Das Prozessmanagement und damit das regelnde diesbezügliche Managementsystem ist komplex. Es enthält, wenn man es analysiert und in einer Art strukturiert, dass es verständlich und zugänglich wird, eine Vielzahl unterschiedlicher Komponenten mit jeweils eigenständiger Bedeutung. Es handelt sich dabei sowohl um klare harte Faktoren, aber auch um eine Vielzahl weicher Faktoren. So ist die Einführung und erfolgreiche Umsetzung letztendlich ein Bekenntnis zu einer Unternehmensphilosophie und prägt damit maßgeblich die Unternehmenskultur.

Ein Unternehmens-Managementsystem ist das Werkzeug des Unternehmensmanagements, das in einem Unternehmen die Regeln für die Handlungsstrukturen aller Beschäftigen –Management, Führungskräfte, Mitarbeiter – setzt. Es baut auf verschiedenen Ebenen auf. Basis sind der Geschäftsauftrag und die die Werte und Haltungen dokumentierenden Unternehmensgrundsätze, welche die Beschäftigten leben sollen. Daraus leiten sich die jeweils aktuellen Strategien ab, die die Zielerreichung in Richtung Vision ermöglichen. Allein die Werte zu leben, die in den Grundsätzen festliegen, reicht jedoch nicht. Von großer Bedeutung sind auch die Fähigkeiten die die Mitarbeiter haben müssen, um das Geschäft erfolgreich zu betreiben. Und letztendlich die Organisation, in der die Beschäftigten eingeordnet sind, und die Prozesse, die beschrieben und ausgeführt werden müssen, um die Geschäftsziele zu erreichen.

Abbildung 3: Die Fundamente eines Managementsystems

Aus der Abbildung ist erkennbar, dass kein Prozessmanagement richtig funktionieren wird, wenn die Fundamente hierfür nicht bestehen. Die Prozesse zu beschreiben, ohne diese in einen Gesamtkontext zu stellen, ist nicht zielführend und aus unserer Erfahrung nie erfolgreich.

Wichtig ist ,dabei zu verstehen, dass es in jedem Unternehmen das geschriebene Managementsystem und demgegenüber das gelebte Management gibt. So wie die Menschen im Alltag „wirklich“ miteinander umgehen, kann man auch als Unternehmenskultur bezeichnen. Dabei geht es um die Denkhaltungen, die informellen Spielregeln, die Art, wie Leistung und Erfolg definiert wird. Beispiele hierfür sind:

Leider erleben wir, dass sehr oft die Managementsysteme unabhängig von der vorhandenen oder erstrebenswerten Unternehmenskultur erstellt werden. Dadurch entstehen automatisch zwei Welten, die bis zum Schluss inkompatibel bleiben. Wir möchten eindringlich darauf hinweisen, wie wichtig es ist, den normativen Rahmen IMMER in Einklang mit der gelebten Realität zu bringen. Ist der Graben zu groß, bleiben die Prozesse und Spielregeln ein Papierwerk für den Aktenschrank. Leider eine Realität bei der Mehrheit der Managementsysteme.

Ein Erfolgskriterium hierfür ist und bleibt die gemeinsame Erstellung mit den Beteiligten. Gerne werden Taskforces oder sogar externe Berater eingesetzt, die einem die Prozesse beschreiben. Das Ergebnis ist aber leider nicht mal das Papier wert, auf dem es geschrieben wurde. Denn es wird in der Regel nicht die Realität darstellen, sondern eine idealisierte Welt. Damit ist leider niemandem geholfen.

2. Prozesse und Prozessmanagement

2.1. Der Begriff „Prozess“

Der Begriff Prozess wird heute in vielfacher Art genutzt. Will man ihn mit einer ganz bestimmten Bedeutung verstanden wissen, ist der Begriff nach besten Möglichkeiten eindeutig zu erläutern und abzugrenzen. Es sei hier eine Reihen von Prozessen beispielhaft genannt, um dieses Verständnis-Wirrwar zu verdeutlichen:

Der Gerichtsprozess (Verfahren vor einem Rechtspflegeorgan) – ein Ereignis, bei dem unter Hinzuziehen von Fakten und juristischen Regeln durch Handelnde versucht wird, eine rechtlich vertretbare, nachvollziehbare, unanfechtbare Lösung eines Problems oder eines Streites im Einklang mit der Gesetzgebung zu finden

Der Veränderungsprozess oder „Change Process“ – ein Vorgehen, bei dem gezielt und bewusst eine Situation, eine Struktur, ein Verhaltensmuster, ein Ablauf in etwas vorgegebenes Neues verändert wird, wobei versucht wird, alle negativ erscheinenden oder belastenden Begleitumstände so zu beeinflussen, dass sie den Veränderungsprozess nicht nachteilig stören

Der technische, chemische oder physikalische Prozess – die sequienziellen Vorgänge in einer technischen Einrichtung, bei der chemische oder physikalische Einflüsse und Eigenarten genutzt werden, um ein bestimmtes Produkt zu erzeugen

Der geschäftsorientierte Prozess – Summe von Aktivitäten, die, miteinander verknüpft, bei der Ausübung eines Geschäftes ablaufen mit dem Ziel, den Geschäftsauftrag zu erfüllen

Es ist deutlich zu erkennen, dass allen Prozessen eigen ist, dass sie Dinge enthalten, die in irgendeiner Art miteinander verknüpft/verbunden sind, sei es inhaltlich, logisch, logistisch, zeitlich, chemisch physikalisch o.Ä. Im Folgenden sollen mit dem Begriff Prozess nur solche gemeint sein, die hier als geschäftsorientierte Prozesse beschrieben sind.

Definition eines Prozesses

Alle Handlungen, die geschehen, kann man als Tätigkeiten/Aktivitäten definieren. Stehen mehrere Tätigkeiten/Aktivitäten in einem Sinnzusammenhang, wird dies als Prozess bezeichnet.

Für den Begriff „Prozess“ findet man vielfach folgende Definition:

„Ein Prozess ist eine sequenzielle und/oder logische Abfolge voneinander abhängiger Aktivitäten/Teilprozesse/Entscheidungen, um die gemäß den spezifischen Anforderungen des Kunden festgelegten/vereinbarten Ergebnisse zu liefern.“

Etwas abstrakter ist die Definition der DIN 8402:

„Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten.“

Hilfreich zur Prozessdefinition ist auch folgende Aufzählung:

Ein Prozess …

Die folgende Grafik gibt dabei die wesentlichen Kenngrößen eines Prozesses wieder:

Abbildung 4: Die wesentlichen Kenngrößen eines Prozesses

Im Rahmen der Prozessdefinition werden drei Termini oft verwendet:

Der Kunde