cover

„Je komplexer und dynamischer die Unternehmenswelt wird, desto wichtiger wird ein effektives Veränderungsmanagement. Deutschland darf nicht nur in der Technik exzellent sein, sondern muss es auch in der modernen Unternehmenswelt sein. Dazu leistet diese Arbeit einen wertvollen Beitrag.“

Prof. Dr. Jean-Paul Thommen

Lehrstuhl Betriebswirtschaftslehre, Universität Zürich

„Notwendige Lektüre für jeden Manager, der sich als Change Agent versteht.“

Prof. Dr. Jacob de Smit

Internationales Management, Universität Leiden

„Kann aus dem immer intensiver diskutierten Denken und Handeln im systemtheoretischen Paradigma eine Empfehlung für erfolgsversprechendes Managementhandeln abgeleitet werden? Dieses Buch gibt Antwort. Denn wichtiger als neue theoretische Modelle und Methoden ist in Krisenzeiten die Fähigkeit, ein Verständnis für Nachbarbereiche zu haben und über den Tellerrand des eigenen Spezialgebietes hinausblicken zu können. Diese Integrationsleistung hat Rixa Kroehl überzeugend vollzogen.“

Prof. Dr. Ulrich Grimm

EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel

© Esther Scharhag

Dr. Rixa Regina Kroehl studierte internationale Betriebswirtschaftslehre an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht (Oestrich-Winkel), der Pepperdine University (Mailibu, USA) und der UADE (Buenos Aires, Argentinien). Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der EBS und Projektmanagerin am Institute for Future Studies and Knowledge Management Wiesbaden

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

ISBN 978-3-86764-579-9 (Print)

ISBN 978-3-86496-931-7 (EPUB)

ISBN 978-3-86496-932-4 (EPDF)

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.

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© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz 2016

Lektorat: Rainer Berger

Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz

Einbandmotiv: © gui yong nian - Fotolia.com

Layout: Barbara Knebel, Frankfurt am Main

Bildnachweise: © Getty Images, © Rixa Regina Kroehl

Printed in Germany

UVK Verlagsgesellschaft mbH

Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz

Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98

www.uvk.de

Vorwort

Die Autorin zeigt in dieser Studie auf, dass 75% der im deutschsprachigen Raum befragten Entscheidungsträger davon ausgehen, dass Change Management in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen wird und gleichzeitig rund 70 % aller Veränderungsinitiativen trotz hohen finanziellen Aufwands und vielfältiger Begleitmaßnahmen scheitern. Als Hauptgründe für das Scheitern solcher Initiativen identifiziert die Autorin Kommunikationsdefizite sowie Mitarbeiterwiderstand. Menschen sind verunsichert, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden. So vor allem auch Mitarbeiter, wenn Veränderungsinitiativen initiiert werden.

Mit Hilfe eines systemisch-konstruktivistischen Ansatzes wird der Versuch unternommen aufzuzeigen, dass Veränderungsinitiativen möglicherweise auch deshalb scheitern, weil die Mehrzahl der Führungskräfte vor dem Hintergrund eines mechanistischen Unternehmensverständnis agieren. Ein Unternehmen ist keine Maschine mit einer klaren Input-Output-Relation. Vielmehr sind Unternehmen vor dem Hintergrund des gewählten theoretischen Paradigmas komplexe, soziale Systeme, die durch Kommunikation irritiert (angestoßen) aber nicht determiniert werden können. Das mechanistische Unternehmensverständnis geht mit klassischer, eindimensionaler Kommunikation einher. Ein Verständnis des Unternehmens als komplexes, soziales System impliziert rekursive Kommunikation mit kontinuierlichen Feedbackschleifen, um sicherzustellen, dass Kommunikation auch entsprechend der ursprünglichen Intention verstanden wurde. Dem Verständnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften kommt entscheidende Bedeutung zu.

Schlussendlich geht es um die Schaffung geteilter Wirklichkeitskonstruktionen. Es geht darum, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ein gemeinsames Bild, eine gemeinsame Veränderungsvision teilen. Dies ist nur durch wechselseitige Kommunikation zu erreichen. Teilen Mitarbeiter und Führungskräfte eine Veränderungsvision, steigen Mitarbeitermotivation und -engagement, steigen Effizienz und Effektivität und nimmt Veränderungswiderstand ab. Die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine geplante Veränderungsinitiative steigt merklich. Auf Seiten der Führungskraft impliziert dies gleichzeitig eine immer wiederkehrende Reflektion des eigenen Handelns und der eigenen Wahrnehmung. Ein in Summe interessanter Ansatz!

CARSTEN KRATZ

Senior Partner and Managing Director

THE BOSTON CONSULTING GROUP

Inhaltsübersicht










 

Veränderungsmanagement wirft Probleme auf

 

ES IST NICHTS BESTÄNDIG

ALS DIE UNBESTÄNDIGKEIT.

Immanuel Kant

Was ist das Problem des Veränderungsmanagements?

Probleme in der Praxis

Die Bedeutung von Veränderungsmanagement wird durch das Ergebnis mehrerer Studien verdeutlicht, die besagen, dass 97 % der im deutschsprachigen Raum befragten Entscheidungsträger davon ausgehen, dass Change Management in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen wird.

Unternehmen agieren heute in einer sehr dynamischen und komplexen Umwelt, die sie ständig mit unterschiedlichsten Veränderungen konfrontiert. Aufgrund dieser virulenten Umwelt sehen Führungskräfte sich einem höheren externen Druck ausgesetzt, Veränderungen bezüglich ihres Unternehmens zu initiieren, um dessen Leistung zu erhalten oder zu steigern. Besagter Veränderungsdruck kann unter anderem auf gestiegenen Wettbewerbsdruck, neue Regulationen durch die Regierung, technologischen Wandel oder Internationalisierung zurückgeführt werden.

Doch rund 70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern trotz hohen finanziellen Aufwands und vielfältiger Begleitmaßnahmen. Die Hauptursache für das Scheitern dieser Change-Management-Projekte ist mangelhafte Kommunikation. Effiziente und effektive Kommunikation ist für Veränderungsprozesse von herausragender Bedeutung. Sie ist Voraussetzung dafür, dass Veränderungsprozesse im Rahmen der Zeit, des Budgets und qualitativ hochwertig umgesetzt werden können.

Zudem kann nur durch Kommunikation der Tatsache entgegengesteuert werden, dass viele Mitarbeiter in der Regel Wandel als etwas Beängstigendes oder Negatives wahrnehmen, was eine weitere große Hürde für Veränderungsprojekte darstellt. Darüber hinaus beeinflusst die Art der Kommunikation signifikant die Produktivität und den Anpassungswillen der Mitarbeiter, zwei weitere, ebenso entscheidende Faktoren für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsinitiativen.

Es stellt sich die Frage, warum so viele Veränderungsmanagement-Prozesse scheitern. Es ist zu vermuten, dass in der Praxis zu reduktionistische Annahmen über die Realität handlungsleitend sind. Dies zeigt sich, sobald das Umfeld (die Realität, in deren Rahmen wir agieren) Antworten auf Handlungen bzw. deren zugrunde liegenden Annahmen gibt, wie z. B. im Scheitern solcher Veränderungsinitiativen. Es scheint, dass der Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt sowie der herausragenden Bedeutung von Kommunikation bei Veränderungsmanagement-Prozessen in der Praxis nicht ausreichend Rechnung getragen wird.

Probleme in der Theorie

Bisher wurde zum einen deutlich, dass die komplexe und dynamische Umwelt Unternehmen unter einen starken Veränderungsdruck setzt. Zum anderen wurde offensichtlich, wie entscheidend die Bedeutung von Kommunikation im Rahmen von Veränderungsprozessen ist. Dabei lag der Fokus auf der praktischen Seite von Veränderungsmanagement. Im Folgenden wird nun die theoretische Seite von Veränderungsmanagement beleuchtet.

Veränderung bedeutet, dass ein beobachtetes Merkmal in seiner Ausprägung zu mindestens zwei verschiedenen Zeitpunkten eine Differenz aufweist. Diese Definition impliziert eine statische Perspektive, da der Zeitpunkt im Fokus steht. Der Zeitverlauf, also die dynamische Perspektive, das heißt der Übergang von einem Zeitpunkt zum nächsten, in dem sich ein beobachtetes Merkmal hinsichtlich seiner Ausprägung verändert, wird als Wandel bezeichnet.

Die Steuerung dieses Wandels und die Gestaltung der Veränderung im Bereich der Betriebswirtschaftslehre wird als Change Management bzw. Veränderungsmanagement bezeichnet. Damit wird die Anpassung eines Unternehmens an neue Anforderungen der Umwelt bzw. des Marktes und damit einhergehende Veränderungen beschrieben.

Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Erklärungs- und Handlungsmodellen im Bereich des Veränderungsmanagement. Ebenso wurden bereits umfassend Einflussgrößen von Veränderungsmanagement und deren Erfolgsauswirkungen untersucht. Dennoch scheitern Veränderungsinitiativen auch bei der Verwendung solcher Modelle. Folglich stellt sich nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Theorie die Frage, warum Veränderungsinitiativen scheitern.

Gründe könnten das klassische Managementverständnis und die damit einhergehende mechanistische Steuerung von Unternehmen sein, auf denen diese Modelle basieren. Das klassische Managementverständnis versteht die Organisation im Sinne der Maschinenmetapher. Diese Metapher besitzt folgende zentrale Merkmale:

  1. Es wird die Existenz einer objektiv gegebenen Wahrheit und Wirklichkeit suggeriert.
  2. „Kausal-Paradigma“: Ursachen erzeugen Wirkungen (lineares Denkmodell)
  3. „Black-Box-Gedanke“: Vernachlässigung interner Prozesse/ Kontextunabhängigkeit
  4. Die Organisation ist zwar kompliziert, aber prinzipiell durch schaubar und trivial.
  5. Die Organisation ist von der Vergangenheit unabhängig.
  6. Die Organisation ist in ihrem Verhalten berechenbar.

Diese Merkmale stehen in engem Zusammenhang mit den bereits beschriebenen Problemfeldern in der Praxis.

Bisher wurde bereits die Bedeutung der Umwelt deutlich. Sie setzt Unternehmen unter Veränderungsdruck. Doch das klassische Management berücksichtigt die Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt nicht bzw. nicht ausreichend. Vor allem die vielschichtigen Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt werden nicht adäquat abgebildet.

Außerdem werden Unternehmen im Rahmen von Veränderungsmanagement-Modellen – im Sinne des klassischen Managements – als triviale Maschine begriffen. So werden Fragen der Komplexität und Dynamik der Unternehmen selbst ausgeklammert, obwohl gerade diese für Veränderungen von Bedeutung sind.

Demgegenüber sind sich Forscher der Bedeutung von Kommunikation durchaus bewusst. Sie haben sich im Bereich des Veränderungsmanagements seit langem auf weiche Faktoren als Schlüssel für erfolgreichen Wandel konzentriert und sind sich einig, dass Kommunikation eine entscheidende Rolle für erfolgreiches Veränderungsmanagement spielt. Ein Ansatz, der Kommunikation eine zentrale Rolle zuweist, existiert dennoch nicht.

Folglich räumen zum einen bestehende Veränderungsmanagement-Ansätze der Kommunikation keine ausreichend zentrale Rolle ein. Zum anderen werden die Komplexität und Dynamik von Unternehmen und Umwelt sowie die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt nicht ausreichend berücksichtigt.

Das Reduktionsproblem

Entsprechend den bisherigen Ausführungen besteht das zentrale Problem darin, dass bestehende Veränderungsmanagement-Modelle die Realität nicht adäquat, sondern zu reduktionistisch abbilden. Es ist davon auszugehen, dass kein Ansatz existiert, der sowohl der Dynamik und Komplexität der Umwelt als auch des Unternehmens selbst und den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt ausreichend Rechnung trägt. Ebenso scheint es, dass in der einschlägigen Literatur kein Veränderungsmanagement-Ansatz existiert, welcher der Kommunikation eine hinreichend zentrale Rolle zuweist.

Folglich stellt sich die Frage, ob ein Theorieansatz existiert und genutzt werden kann, mit dessen Hilfe die Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen erklärt werden können, indem die oben genannten Defizite thematisiert werden.

Kann die allgemeine Theorie sozialer Systeme Abhilfe schaffen?

Das systemisch-konstruktivistische Potential

Um das Reduktionsproblem angehen zu können, muss demnach ein Theoriegebäude gewählt werden, das folgende Punkte thematisiert:

Die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann erfüllt diese Anforderungen und scheint daher besonders geeignet zu sein, um das identifizierte Problem zu thematisieren. Sie kann nicht nur auf Organisationen und damit Unternehmen angewendet werden, sie geht auch davon aus, dass soziale Systeme aus nichts anderem als Kommunikation bestehen. Das heißt, Kommunikation ist das konstitutive Element von sozialen Systemen.

Zudem schenkt die Systemtheorie der Komplexität und Dynamik von Unternehmen und deren Umwelt große Beachtung. Darüber hinaus thematisiert sie explizit die Interdependenz zwischen Unternehmen und Umwelt. Sie wendet sich vom statischen Verständnis des Unternehmens ab und verspricht somit auch ein adäquateres Verständnis der realen, dynamischen Situation von Unternehmen.

These: Der systemisch-konstruktivistische Ansatz bietet die Möglichkeit, Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen zu erklären und zu lösen.

Es ist zu noch zu klären, ob sich der systemisch-konstruktivistische Ansatz und damit insbesondere die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann eignen, die Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen zu erklären.

Antworten, die zu geben sind

Aus dem bereits identifizierten Reduktionsproblem sowie dem Potential des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes lassen sich differenziert Ziele für die folgenden Überlegungen ableiten, die in Form von entsprechenden Fragen konkretisiert werden.

Das erste Ziel besteht in der Identifikation von Gründen, die für das Scheitern von Veränderungsprozessen verantwortlich gemacht werden können. So kann herausgearbeitet werden, warum Veränderungsprojekte in der Praxis scheitern. Solch eine Analyse ist unverzichtbar, um überprüfen zu können, ob und inwieweit der systemisch-konstruktivistische Ansatz diese Scheiterungsgründe erklären und gegebenenfalls lösen kann. Sie ist somit Ausgangspunkt für die weitere Argumentation.

Das zweite Ziel dieser Untersuchung besteht in der Betrachtung besagter Scheiterungsgründe aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive. So soll überprüft werden, ob und wie diese Scheiterungsgründe aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive erklärt werden können. Außerdem soll überprüft werden, ob der systemisch-konstruktivistische Ansatz diese Gründe gegebenenfalls auch lösen kann. Ist dies der Fall, so ermöglicht diese Betrachtung die Entwicklung eines neuen auf dem systemisch-konstruktivistischen Ansatz basierenden Veränderungsmanagement-Modells.

Das dritte Ziel stellt eine Verknüpfung der identifizierten und aus der systemisch-konstruktivistischen Perspektive betrachteten Scheiterungsgründe für Veränderungsprozesse dar. Wenn diese Scheiterungsgründe mit Hilfe des systemischkonstruktivistischen Ansatzes nicht nur erklärt, sondern auch gelöst werden können, soll ein systemisch-konstruktivistisches Veränderungsmanagement-Modell entwickelt werden, das auf den vorherigen Erkenntnissen aufbaut. Auf dessen Grundlage kann ein Vorschlag eruiert werden, wie dem Scheitern eines Veränderungsprozesses durch eine systemisch-konstruktivistische Perspektive vorgebeugt werden kann.

Schlussendlich ist eine Ableitung von Handlungsempfehlungen im Sinne eines praktischen Erkenntnisziels notwendig, um einen Beitrag zur konkreten und systematischen Umsetzung von Change-Management-Prozessen zu leisten. Daher soll nicht nur ein Erklärungsmodell für Change Management entwickelt werden, sondern darauf aufbauend auch ein Handlungsmodell, das es ermöglicht, die gewonnenen Erkenntnisse gegebenenfalls direkt in der Praxis anzuwenden. Dieses Modell soll einem Manager konkrete Handlungsanweisungen liefern, wie er aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive Veränderung im Unternehmen einleiten und umsetzen könnte; vorausgesetzt, dass dies entsprechend den Ergebnissen der ersten beiden Erkenntnisziele – vor allem des zweiten Erkenntniszieles – möglich ist. Mit Hilfe einer empirischen Studie soll dieses Modell zusätzlich auf seine Viabilität hin überprüft werden.

Fragen, die zu stellen sind

Aus dem identifizierten Problem und den formulierten Zielen heraus lässt sich eine übergeordnete Fragestellung, eine „Leitfrage“, formulieren.

Können Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive erklärt und durch Empfehlungen an das Management zukünftig verhindert werden – und wenn ja, wie?

Zur Beantwortung dieser übergeordneten Fragestellung müssen zunächst mehrere Teilfragen beantwortet werden. Sie ergeben sich aus der übergeordneten Fragestellung und den formulierten Zielen. Diese Ziele sollen durch die Beantwortung folgender untergeordneter Fragen erreicht werden.

Diese Fragen und die damit verbundenen Ziele geben nun auch den Aufbau des vorliegenden Buches vor.

Fahrplan zur Problemlösung

Das als Einleitung in die Thematik dienende erste Kapitel verdeutlichte bereits die Bedeutung von Kommunikation, Dynamik und Komplexität in Zeiten des Wandels. Eine Analyse der bestehenden Situation im Bereich Change Management hat dabei deutliche Lücken und Probleme aufgezeigt. Die Motivation dieses Buches liegt dementsprechend darin, diese Problematik genauer zu beleuchten und mögliche Ansätze zur Problemlösung zu identifzieren und zu präsentieren.

Vor dem Hintergrund der übergeordneten Fragestellung ist es notwendig, die folgenden Ausführungen zunächst durch eine Aufarbeitung der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen zu fundieren. Dies erfolgt im zweiten Kapitel durch eine Identifikation und Systematisierung potentieller Scheiterungsgründe für Veränderungsprozesse.

Um überprüfen zu können, ob die Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen mit Hilfe des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes erklärbar sind, ist es notwendig, die bereits identifizierten und systematisierten Scheiterungsgründe im dritten Kapitel aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive zu beleuchten. Dabei wird zum einen analysiert, inwieweit diese Scheiterungsgründe durch den systemisch-konstruktivistischen Ansatz erklärt werden können, und zum anderen, inwiefern dieser Ansatz solchen Ursachen vorbeugen könnte.

Aus diesen theoretischen Überlegungen werden systemischkonstruktivistische Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle abgeleitet. Diese sind notwendig, um Veränderungsmanagement-Modelle zu überprüfen, die auf einem mechanistischen Organisationsverständnis basieren, und um somit festzustellen, ob die im Rahmen der Problemstellung vermuteten Defizite des klassischen, mechanistischen Ansatzes bestätigt werden können. Auf diese Weise wird im vierten Kapitel die notwendige Legitimation für die Entwicklung eines systemischkonstruktivistischen Veränderungsmodells geschaffen.

Die Entwicklung eines solchen systemisch-konstruktivistischen Modells erfolgt im fünften Kapitel vor dem Hintergrund der Ergebnisse der Überprüfung bestehender Veränderungsmanagement-Modelle, den formulierten systemisch-konstruktivistischen Anforderungen und den Ergebnissen der systemisch-konstruktivistischen Betrachtung der identifizierten Scheiterungsgründe. Um ein grundlegendes Verständnis von Veränderungsprozessen in Unternehmen zu schaffen, erfolgt dies in Form eines Erklärungsmodells. Um sicherzustellen, dass alle im Rahmen der Literaturanalyse identifizierten Dimensionen von Scheiterungsgründen thematisiert werden, bezieht sich dieses Modell sowohl auf die Unternehmens- als auch auf die Mitarbeiterebene. Vor dem Hintergrund dieses Erklärungsmodells und den Ausführungen in vorherigen Kapiteln werden zum Abschluss des vierten Kapitels Thesen für das systemisch-konstruktivistische Management von Veränderungsinitiativen entwickelt. Dies ist notwendig, um Empfehlungen für das Management zur Vermeidung des Scheiterns von Veränderungsinitiativen generieren zu können.

Die formulierten Thesen werden im sechsten Kapitel mit Hilfe einer qualitativen empirischen Untersuchung überprüft, um sicherzustellen, dass sie in der Praxis des Veränderungsmanagements von Relevanz sind. In diesem Zusammenhang scheint es angebracht, nicht nur besagte Thesen zu überprüfen, sondern gleichzeitig auch zu hinterfragen, wie der systemisch-konstruktivistische Ansatz gegenüber dem traditionell-mechanistischen Ansatz in der Praxis erlebt wird. Somit kann festgestellt werden, ob ersterer de facto, wie bereits vermutet, eine umfassendere Betrachtungsweise und damit eine Reduzierung von Scheiterungspotentialen ermöglicht.

Dieser Schritt ist nicht nur für die Validierung der erarbeiteten Thesen zur systemisch-konstruktivistischen Führung von Veränderungsinitiativen notwendig, sondern auch, um diese gegebenenfalls entsprechend den Erfahrungen in der Praxis zu modifizieren. Erst dann können diese Thesen im siebten Kapitel zu einem systemisch-konstruktivistischen Gestaltungsansatz für Veränderungsmanagement, der konkrete Empfehlungen für Manager gibt, zusammengeführt werden, was Führungskräften ermöglicht, durch den systemisch-konstruktivistisch geprägten Umgang mit Veränderungsinitiativen deren Scheiterungspotential zu reduzieren.

Das achte Kapitel schließt die systemisch-konstruktivistischen Überlegungen zum Thema Change Management ab. Die Ergebnisse werden zusammengefasst im Hinblick auf Chancen und Grenzen noch einmal kritisch beleuchtet.

Ausgehend von den bisherigen Ausführungen ist eine Beschäftigung mit den Scheiterungsgründen von strategischen Veränderungsinitiativen notwendig. Diese werden im Folgenden identifiziert und systematisiert, um ein grundlegendes Verständnis sicherzustellen und die identifizierten Aspekte im Anschluss aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive betrachten zu können.

WENN SIE IMMER DAS TUN,

WAS SIE BISHER GETAN HABEN,

WERDEN SIE IMMER NUR DAS BEKOMMEN,

WAS SIE BISHER BEKOMMEN HABEN

Henry Ford

 

Warum Veränderungsinitiativen scheitern

 

THERE IS NOTHING MORE DIFFICULT TO PLAN,

MORE DOUBTFUL OF SUCCESS,

NOR MORE DANGEROUS TO MANAGE THAN

THE CREATION OF A NEW SYSTEM.

FOR THE INITIATOR HAS THE ENMITY

OF ALL WHO WOULD PROFIT BY THE PRESERVATION

OF THE OLD INSTITUTIONS,

AND MERELY LUKEWARM DEFENDERS IN THOSE

WHO SHOULD GAIN BY THE NEW ONES.

Niccolò Macchiavelli, Der Fürst

Probleme unter Führungskräften

Der kritische Faktor für das Ermöglichen und Vorantreiben von Veränderungsprozessen ist die Führung im Unternehmen. Die Führungskraft, die mit der Durchführung von Veränderungsinitiativen betraut ist, per se zu betrachten, ist folglich angebracht, denn die Rolle der Führungskraft im Veränderungsprozess hat zudem eindeutige Auswirkung auf den Erfolg des Veränderungsprojektes und das Engagement der Mitarbeiter.

Position und Kenntnisse

Eine strategische Veränderung im Unternehmen geht in der Regel von einer Führungskraft aus. Zunächst einmal muss diese eine angemessene Position im Unternehmen innehaben, denn Veränderungen können scheitern, wenn die mit der Veränderung beauftragte Führungskraft erst seit kurzem dem Unternehmen angehört, sie demnächst ausscheidet oder die Position wechselt.

Gleichzeitig muss sie bestimmte fachliche Kenntnisse besitzen, die für die Durchführung von erfolgreichen Veränderungsprojekten notwendig sind. In der Literatur wird davon ausgegangen, dass Management ebenso notwendig in Veränderungsprozessen ist wie Führung. Veränderungsprojekte können scheitern, wenn die verantwortliche Führungskraft keine Kenntnisse im Bereich Projektmanagement und der strategischen Planung besitzt. Erst eine Kombination von Führungskompetenzen und Managementaktivitäten, welche die Grundlage für erfolgreiches Veränderungsmanagement darstellt, garantiert den Erfolg einer Maßnahme.

Fähigkeiten und Eigenschaften

Neben diesen fachlichen Aspekten muss eine Führungskraft gewisse Fähigkeiten und Eigenschaften aufweisen, die über das Fachliche hinausgehen. Diese beziehen sich vorwiegend auf den sozialen Aspekt von Führung. Veränderungsprojekte können scheitern, wenn die verantwortliche Führungskraft nicht die folgenden Fähigkeiten besitzt, um den Erfolg einer Veränderungsinitiative zu ermöglichen: