1.1   Die zentralen Botschaften im vorliegenden Buch

Die Innovationsfähigkeit der deutschen Wirtschaft war im Laufe der letzten zehn Jahre Gegenstand zahlreicher Untersuchungen. Dabei zeichnete sich ein eher beunruhigendes Gesamtbild ab. Hierzu nur einige Beispiele:

• Einem Gutachten der „Kreditanstalt für Wiederaufbau“ (KfW, 2011, S. 4) ist zu entnehmen, dass sich der Anteil der „echten Innovatoren“ ¹ während der ersten Dekade des neuen Jahrtausends zumindest im Mittelstand (traditionell das Rückgrat im bundesdeutschen Innovationsgeschehen) von acht auf vier Prozent halbiert hat.

• In einer Studie der Universität Bochum² wurde festgestellt, dass nur ein kleiner Teil der Innovationsideen kommerziell erfolgreich umgesetzt werden konnte: „Nur etwa 13 Prozent aller Neuproduktvorschläge erreichen das Stadium der Markteinführung und von den neu am Markt lancierten Produkten können wiederum nur rund 50 Prozent die in sie gesetzten Erwartungen zumindest in Teilen erfüllen. Von den ‚offiziell’ vorangetriebenen Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg (6 Prozent)“.[3]

• Die Boston Consulting Group (2006, S. 16) kam zu der Folgerung, dass die Position der deutschen Wirtschaft vor allem in den Sektoren sehr schwach ist, in denen eine hohe Innovationsdynamik herrscht.

Manche, wie die Unternehmensberatungen Arthur D. Little oder DETECON, schätzen die Erfolgsquote noch viel niedriger ein, als es aus der Studie der Universität Bochum hervorgeht.³ Wie kann man Innovationsaktivitäten überhaupt statistisch abbilden? Als Bezugsgrößen gibt es Input- oder Output-Faktoren. Erstere werden in der Regel bevorzugt, da sie leichter zu erfassen sind. Ein klassisches Beispiel hierfür sind Patente oder FuE-Investitionen. Ein Nachteil ist, dass sie nur einen Teil des Innovationsprozesses abdecken, denn die Kommerzialisierungsphase bleibt außen vor.

Viele Unternehmer werden einwenden, dass sie derartige methodische Aspekte zu Statistiken nicht interessieren. Entscheidend sei vielmehr, dass zum Thema Innovation überhaupt etwas passiert. So werden anspruchsvolle Technologiestrategien entwickelt, neue Forschungsprojekte initiiert, zentrale Innovationsabteilungen eingerichtet und diese damit beauftragt, neue Innovationsvorhaben anzustoßen. Mit all diesen Aktivitäten operiert das Unternehmen in der Input-Perspektive, so wie die oben angeführten Statistiken.

Und wie steht es mit der Output-Seite,[4] also der Kommerzialisierung? Sie kommt irgendwann später – oder auch nicht, und wenn, dann vielleicht nicht so, wie man es sich ursprünglich erhofft hatte. Die Befunde der Universität Bochum vermitteln ein eindeutiges Signal.

Man kann unterschiedlicher Meinung darüber sein, wie die genannten Statistiken zum kommerziellen Erfolg zu werten sind. Scheitern gehört nun einmal zu allen betriebswirtschaftlichen Wagnissen dazu und das Risiko, dass dies seinen Ausdruck auf der Ebene von Innovationsprojekten findet, ist a priori besonders hoch (Tidd et al., 2005).⁴ Wichtiger erscheint die Frage, ob die Möglichkeit bestanden hätte, die Fehlschlagquoten zu verringern. Dazu liegen keine validen Zahlen vor, wohl aber gewisse Orientierungen. In der akademischen Welt gibt es vermutlich niemanden, der sich diesem Thema länger und umfassender gewidmet hat als Robert G. Cooper. Er gelangte nach langer Forschungsarbeit zu folgender Feststellung (1999):

„Twenty-five years of research into why new products succeed, why they fail, and what distinguishes winning businesses, and are we any further ahead? Some pundits say no… there is little evidence that success rates of research and development (R&D) productivity have increased very much… after myriad studies… we still make the same mistakes… Recent studies reveal that the art of product development has not improved all that much.“

Wenn Menschen immer wieder die gleichen Fehler begehen, obwohl inzwischen viele Empfehlungen für deren Vermeidung vorliegen, dann gibt es dafür zwei mögliche Gründe: Die Ratschläge taugen nichts oder die Adressaten weisen nicht die erforderliche Absorptionsfähigkeit auf, um diese richtig umsetzen zu können; im zweiten Fall wären verschiedene individuelle, institutionelle oder systembezogene Faktoren oder deren Zusammenspiel denkbar.[5]

Sind für die Zukunft bessere Perspektiven zu erwarten? Aus unserer Sicht spricht vieles dafür, dass die Fehlschlagquote bei Innovationen eher noch steigen wird. Im vorliegenden Buch wird dies näher erläutert. Selbst die Innovationen, die gemessen an Umsatz und Ertrag ex post als „Success Stories“ eingestuft oder gar zelebriert werden, dürften in den wenigsten Fällen über alle Prozessstufen hinweg reibungslos verlaufen.⁵ Innovationsprojekte sind, unabhängig vom Ausgang, auch fast immer mit hohen mentalen Belastungen verbunden. Nach den von uns durchgeführten Recherchen ist damit zu rechnen, dass der Leidensdruck eher zu- als abnehmen wird.

Für den damit auftretenden „Schmerzfaktor Innovationsprojekt“ liegen verschiedene Ursachen vor. Wir werden diese im vorliegenden Buch analysieren und Handlungsempfehlungen für die Bewältigung der daraus resultierenden Herausforderungen formulieren. Ein Patentrezept wird es dafür nicht geben. Allerdings lässt sich auf ein breites Spektrum an Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis zurückgreifen. In der vorhandenen Vielschichtigkeit liegt zugleich ein großes Problem, das die angesprochene Absorptionsfähigkeit tangiert: Das verfügbare Wissen ist fragmentiert und teilweise schwer zugänglich[6]. Allein für die zweite Hälfte der 1990er-Jahre liegen zur Frage von Erfolgsfaktoren im Innovationsprozess über 200 englischsprachige Publikationen vor (Ernst, 1999). Mindestens genauso wichtig sind die persönlichen Erfahrungen einzelner Manager, die tagtäglich Energien dafür aufwenden, um Innovationsprojekte voranzutreiben. Dieser Wissensbestand ist allerdings weitgehend nicht dokumentiert, und falls doch, dann in einer Form, die sich den Zugangsmöglichkeiten der Öffentlichkeit verschließt.

Im vorliegenden Buch werden wir beide Perspektiven analysieren und gegenüberstellen: Eine Auswertung der vorhandenen Literatur sowie Schlussfolgerungen aus Interviews mit innovationserprobten Managern. Überraschenderweise gelangen wir dabei zu sehr unterschiedlichen Sichtweisen. Gleichzeitig stellen wir fest, dass einige Faktoren, die in der Vergangenheit maßgeblich zu (Miss-)Erfolgen mit Innovationsvorhaben beigetragen haben, nun keine (bedeutende) Rolle mehr spielen. Dafür gibt es andere Determinanten, deren potenzieller Effekt von inzwischen entscheidender Bedeutung ist. 30 Interviews mit Managern von zwei Dutzend Konzernen haben bei diesem Vorgehen zu einem überraschenden Perspektivwechsel geführt.

Insgesamt gelangen wir dabei zu vier Feststellungen, die wir gleichsam als zentrale Botschaften unseres Buches im Merkkasten festhalten wollen.

Im vorliegenden Buch werden wir erläutern, wie es zu diesen Problemen kommt, ja wie sie im Kontext bestehender Organisationssysteme sogar unvermeidlich erscheinen. Gleichzeitig entwickeln wir konkrete Ansatzpunkte für leistungsfähigere Strukturen und professionellere Projekte.

Das hier beschriebene Konzept verkörpert eine konsequente Output-Orientierung, d. h., es stellt den kommerziellen Erfolg beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in den Mittelpunkt. Ausgangspunkt sind stets Pain-Points im Zielgruppensystem. Dabei handelt es sich um nicht oder suboptimal gelöste bzw. bewältigte Probleme und Herausforderungen. Der Fokus liegt auf der systematischen Suche und Bewertung von konkreten, aus Markt- und Kundensicht bestätigten Geschäftschancen. Ist eine solche konkrete Perspektive identifiziert und verifiziert, gilt es nun, die Organisation, die Produktentwicklung und die Markterschließungsstrategie konsequent auf die erfolgreiche Kommerzialisierung hin auszurichten. Man kann dies mit dem Schlagwort „Structure follows Opportunity“ [8]umschreiben. Für die damit verbundene Vorgehenslogik haben wir ein Konzept entwickelt, das in langjähriger Beratungsarbeit bei über 100 Projekten zur Geschäftsentwicklung von Technologiekonzernen in Europa, Asien und Nordamerika sukzessive verfeinert werden konnte.

Es geht also weniger darum, neue Initiativen für mehr Projekte zu stimulieren, weitaus wichtiger ist unser Bestreben, bessere Realisierungsbedingungen für die Kommerzialisierungsphase bestehender und künftiger Vorhaben zu skizzieren, wobei es insbesondere um die Erschließung neuer Geschäftsfelder geht. Nicht alle Innovationsprojekte können kommerziell erfolgreich werden, aber schon eine geringe Verbesserung der Erfolgsquote kann zu erheblichen Umsatz- und Ertragssteigerungen beitragen.

1.2   Wichtigste Termini, Schwerpunktsetzungen und Vorgehen

Auch ein vom zentralen Anspruch her mehr handlungs- als erkenntnisorientiertes Buch sollte nicht ohne Definitionen auskommen, denn ein falsches Begriffsverständnis führt nicht selten zu Fehlentscheidungen bzw. -entwicklungen. Eine Innovation ist eine Neuerung, die in einem sozialen System (einer Organisation oder einem institutionenübergreifenden Kooperationsgefüge, wie etwa einem Markt) erstmals zur wirtschaftlichen Anwendung gebracht wird. Je nach Bezugssystem kann es sich demnach um eine Neuheit in einer bestimmten Institution, auf einem bestimmten – geografisch, sektoral oder zielgruppenspezifisch abgegrenzten – Markt oder auf globaler Ebene („Weltneuheit“) handeln.[9]

Der Innovationsbegriff wird meist nach bestimmten Objektsystemen klassifiziert. Man unterscheidet dabei nach

• Produktinnovationen, bei denen ein neues Sachgut entwickelt und kommerzialisiert wird;

• Prozessinnovationen, bei denen ein neues Verfahren definiert und implementiert wird;

• Serviceinnovationen, bei denen eine bestimmte Leistung neu konfiguriert und auf dem Markt platziert wird;

• Geschäftsmodellinnovationen, bei denen das Interaktionssystem zwischen einem Anbieter und dessen Zielgruppen grundlegend verändert wird;

• Marketinginnovationen, bei denen neue Methoden mit bedeutsamen Implikationen für die Produktkomposition, die Preisgestaltung, die Kommunikation und/oder die Distribution eingeführt werden;

• sozialen Innovationen, bei denen neue Instrumente zur Steuerung menschlicher Interaktionen in einer Organisation eingesetzt werden.

Die verschiedenen Innovationsarten können zueinander sowohl komplementäre als auch konkurrierende Beziehungen aufweisen. Denkbar sind etwa folgende Varianten:

• Ein Unternehmen konzentriert seine Investitionen zunächst auf neue Produkte, sodass Mittel für innovative Verfahren fehlen. Später, wenn der Wettbewerbsdruck für das ehedem neue Produkt steigt, versucht das Unternehmen die Konkurrenzfähigkeit bei dessen Vermarktung durch neue Abläufe zu sichern.

• Auf diesem Wege kann wiederum der finanzielle Spielraum für Produktinnovationen erweitert werden (Labeaga/Martinez Ros, 2009).[10]

• Ein Unternehmen platziert ein neues Produkt über eine Geschäftsmodellinnovation, die mit Prozess- und Serviceinnovationen einhergeht. Mittelfristig kann dies die Positionierung in der Wertschöpfungskette dergestalt verändern, dass das Unternehmen nicht mehr in eigene Ressourcen für FuE investieren muss.

• Aus sozialen Innovationen entstehen kreative Impulse für Verfahrensinnovationen. Deren effizienzorientierte Realisierung geht dann aber möglicherweise zulasten der Prinzipien, welche die sozialen Innovationen tragen.

Wichtige Entscheidungsfelder zu diesen Innovationsarten sind in Abbildung 1 festgehalten.

Abb. 1: Zentrale Entscheidungsfelder der verschiedenen Innovationsarten

Ein anderer Klassifizierungsansatz unterscheidet zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen. Im ersten Fall handelt es sich um fundamentale Neuerungen, die ein Unternehmen außerhalb der bestehenden Leistungssysteme positionieren. Von inkrementellen Innovationen spricht man hingegen bei der Verbesserung bestehender Produkte oder den zugrundeliegenden Systemen der Leistungserstellung und -bereitstellung auf dem Markt. Auch diese beiden Innovationsarten können in Konkurrenz oder in Komplementarität zueinander stehen. Im vorliegenden Buch werden wir verdeutlichen, warum der Konkurrenzaspekt gegenwärtig dominierend ist und welche Gefahren damit verbunden sind.

Als besondere Ausprägungsform der radikalen Variante taucht in jüngster Zeit immer häufiger der Begriff der „disruptiven Innovationen“ auf (Christensen et al., 2011). Davon erwartet man sich grundlegende Veränderungen für soziale und ökonomische Verhaltensmuster. Hier werden gegenwärtig vor allem Neuerungen in den Bereichen erwartet, die in Abbildung 2 dargestellt sind (Manyika et al., 2013).[11]

Abb. 2: Übersicht über disruptive Innovationen (Quelle: Manyika et al. (2013), S. 5)

Die Interviews für das vorliegende Buch wurden fast ausschließlich bei Industrieunternehmen durchgeführt. Dort standen weitgehend Produktinnovationen – teils in Verbindung mit Geschäftsmodellinnovationen – im Zentrum der Diskussion. Auf diesen Zusammenhang werden wir daher auch den Fokus unserer Ausführungen legen.

Zu unserer Überraschung spielt der Bereich der Serviceinnovationen bei den meisten unserer Interviewpartner nur eine untergeordnete Rolle. Es ist dabei der Eindruck entstanden, dass die hohen Erwartungen an das Service-Geschäft, die noch vor wenigen Jahren viel Beachtung gefunden (DTI, 2007, Schmidt et al., 2007, Cap Gemini, 2009), ja mitunter eine Euphorie ausgelöst haben, abgeebbt sind. Das Thema ist keinesfalls vom Tisch, wurde aber in fast allen unseren Gesprächen – wenn überhaupt – sehr zurückhaltend angesprochen, gegebenenfalls auch nur in engem Zusammenhang mit Sachgütern, keinesfalls jedoch in der möglichen Perspektive eines eigenständigen Profit-Centers.

Unter dem Begriff des „Innovationsmanagement“ verstehen wir das gesamte Spektrum an strategischen und operativen Aktivitäten zur direkten oder mittelbaren Hervorbringung von Neuerungen. Auf der strategischen Ebene geht es in erster Linie um die Komposition des angestrebten Produkt-Portfolios, um die Formen zur Beschaffung von innovationsrelevantem Know-how, um die Selektion und Steuerung geeigneter Kooperationspartner, um die Positionierung der Neuerungen in den Zielmärkten und um den Zeitpunkt des Markteintritts unter Berücksichtigung der Wettbewerbssituation. Zu den Aufgaben im operativen Bereich gehören die Gestaltung der Prozesse für Innovationsvorhaben und die Bildung eines organisatorischen Rahmens zur Entfaltung einer Innovationskultur.[12]

Letztlich muss noch kurz darauf eingegangen werden, was unter dem Begriff „erfolgreiche Kommerzialisierung“ zu verstehen ist. Dabei wollen wir uns an folgendem zeitlichen Kontinuum orientieren:

• Kurzfristig: Die Innovation findet nach Markteintritt erste Abnehmer und es werden positive Deckungsbeträge erwirtschaftet.

• Mittelfristig: Der Break-even wird erreicht.

• Langfristig: Die Innovation führt zu Wachstum und stabilisiert das Unternehmen im Wettbewerb oder bringt es in einen Bereich mit geringerer Wettbewerbsintensität.

Keinesfalls muss jede Innovation alle Stadien durchlaufen, um letztlich als Erfolg gewertet werden zu können. Eine positive Einschätzung kann sogar dann gerechtfertigt sein, wenn ein Innovationsprojekt in der Kommerzialisierungsphase nicht einmal seine Investitionskosten erwirtschaftet. Innovationen dienen bisweilen Zwecken, die nicht direkt in Bezug zu monetären Auswirkungen stehen. Dies wäre etwa dann der Fall, wenn eine Innovation[13]

• einen nachhaltigen Image-Effekt nach sich zieht, der sich indirekt auf die Nachfrage nach anderen Erzeugnissen oder Leistungen der Firma positiv auswirkt;⁶

• technische oder organisatorische Voraussetzungen dafür schafft, dass die Zielgruppen andere Produkte des Konzerns nutzen und damit erwerben;

• bestimmte Kundengruppen (stärker) an den Konzern bindet;

• die Schaffung neuer Markteintrittsbarrieren ermöglicht.

Abb. 3: Arten des kommerziellen Erfolgs mit Innovationen

Gerade beim Aufbau von Internet-Plattformen würden Innovationen fast nie einem kritischen Review der direkten ertragswirtschaftlichen Effekte standhalten. Entscheidend in der Beurteilung des kommerziellen Erfolgs sind in der Regel eher die indirekten Wirkungsmöglichkeiten.

Die Parameter zur Messung des Innovationserfolgs können also stark differieren. Wichtig ist, dass sie möglichst früh definiert und schon vor dem Markteintritt kritisch hinterfragt werden. Eine Veränderung der Leistungsbewertungsgrundlagen nach dem Kommerzialisierungsbeginn nimmt stets den Charakter einer ex post Rechtfertigung an. Dann lassen sich für fast jede Innovation Gründe finden, die diese als erfolgreich erscheinen lassen.

Kann man eine Innovation kommerzialisieren? Streng genommen ist das schon aus definitorischen Gründen nicht möglich. Im allgemeinen Sprachgebrauch auf betrieblicher Ebene wird man sich hier „flexibler“ zeigen. Dies gilt auch als Leitlinie für das vorliegende Buch.[14]

Die Gedankenführung ist im Folgenden in drei zentrale Abschnitte gegliedert:

• Zunächst rekapitulieren wir wichtige Erkenntnisse zum Stand der Forschung und gehen auch der Frage nach, warum trotz der Vielzahl vorhandener Empfehlungen nach wie vor viele Innovationsvorhaben scheitern.

• Anschließend vermitteln wir Einblicke in das Innovationsmanagement von zwei Dutzend internationalen Technologiekonzernen.

• Aufbauend auf den Folgerungen aus den beiden zuvor angeführten Schritten entwickeln wir ein umfassendes Konzept für ein Output-orientiertes Innovationsmanagement.