Wir leben in einer Zeit permanenter Veränderungen und der digitalen Revolution. Was früher Jahre dauerte, ändert sich heute in Monaten, vielleicht sogar in Wochen oder Tagen. Kein Stein wird mehr auf dem anderen bleiben. Die Manager müssen in der digitalen Welt lernen, mit den Mitarbeitern ganz neue Wege zu gehen.
In der New Economy-Ära wurden in vielen Unternehmen die Mitarbeiter knapp. Sie bekamen plötzlich einen hohen Stellenwert in den Unternehmen und wurden sogar zum Engpassfaktor, denn viele Unternehmen konnten nicht wachsen, weil ihnen qualifizierte Mitarbeiter fehlten.
Nur wenige Jahre später hat sich der Arbeitsmarkt völlig gedreht: Auf jedes oder fast jedes Stellenangebot kommen Hunderte oder Tausende von Bewerbern. Zurzeit herrscht der Eindruck vor, die Personalrekrutierung sei wieder business as usual. Doch das ist ein Trugschluss!
Noch in diesem Jahrzehnt werden Unternehmen geschlossen werden, und zwar nicht, weil es an Kunden, sondern weil es an den richtigen Mitarbeitern fehlt.
Das hat mehrere Gründe. Einerseits wird die Überalterung der Gesellschaft dazu führen, dass zu wenig junge Leute nachrücken. Andererseits werden Mitarbeiter, die über neu geforderte Kompetenzen und Qualifikationen verfügen, knapp. Und drittens wird der Anspruch an Unternehmen in Richtung Partnerschaft, Mitverantwortung und Erfolgsbeteiligung steigen.
Doch es gibt in Bezug auf das Thema »Mitarbeiter« noch eine andere Perspektive: Wer ist mit Blick auf die digitale Transformation in Zukunft ersetzbar? Was können Software, Computer und Roboter in den nächsten zwanzig Jahren leisten? Welche Jobs haben einen hohen, welche eher einen niedrigen Automatisierungsgrad? Und ganz wichtig dabei: Wie verhalten wir uns bei der Abwägung zwischen Kostensenkung und Sozialverträglichkeit? Digitale Kollegen sind heute schon in vielen Bereichen aktiv, zum Beispiel in der Lagerhaltung. Überall dort, wo sie uns körperlich schwere, gefährliche oder andere eher unangenehme Arbeiten abnehmen, sind sie gern gesehen. In allen anderen Bereichen hat unsere Willkommenskultur ihre Grenzen. Und an vielen Stellen können wir uns eine Roboterkraft nicht einmal vorstellen, weil sie gar nicht über die notwendige emotionale Intelligenz verfügt. Vorerst zumindest scheinen die Berufe sicher zu sein, in denen es auf Kreativität und Kombinationsfähigkeit ankommt, um Lösungen zu finden, die sich nicht von Computerhirnen berechnen lassen, sondern auf dem Urteilsvermögen des gesunden Menschenverstands basieren. Hoch qualifizierte Mitarbeiter mit Lösungskompetenz werden also weiterhin die begehrteste Gruppe auf dem Arbeitsmarkt stellen.
Der neue Mitarbeiter wird sich seiner Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens bewusst sein und sein Recht fordern – wenn er der richtige ist.
An der Stelle setzt dieses Buch an. Die neue Macht der Mitarbeiter will neue Denkanstöße liefern, warum und wie die Personalsuche und die Mitarbeiterqualifikation systematisiert werden müssen. Die Bandbreite zukünftiger Mitarbeiterpartnerschaften reicht von der Einstellung über die Ausbildung bis zur optimalen Potenzialausschöpfung.
Denn eines steht fest:
In der neuen Wirtschaft wird der Mitarbeiter zum zentralen Erfolgsfaktor.
Mit Employer Clienting® übertragen wir unsere Erfahrungen im Umgang mit Kunden auf Mitarbeiter. Mittlerweile hat das vom Geffroy-Team entwickelte Clienting®-Konzept weltweit Anerkennung gefunden, weil wir dem Kerngeschäft »Mensch« den höchsten Stellenwert einräumen. Amerikanische Autoren reden jetzt vom Jahrzehnt des Kunden, der Customer Economy. Wir sehen dieses Jahrzehnt jedoch eher als das der Human Economy. Der Mensch wird zum ersten Mal drinnen und draußen die entscheidende Schlüsselrolle spielen.
Dieses Buch ist eine Teamleistung. Wir danken von ganzem Herzen Dirk Lambach, der dieses Buch von Anfang an redaktionell begleitet hat. Ihm ist es zu verdanken, dass Termine eingehalten wurden und der rote Faden immer beibehalten wurde. Und wir danken Catrin Pulver für die gesamte Koordination dieses Buches.
Wir sind überzeugt, dass die erfolgreichen Unternehmen der Zukunft dem Menschen eine andere Rolle zusprechen werden als bisher. Warum der richtige Mitarbeiter dabei zum zentralen Schlüsselfaktor wird, lesen Sie in diesem Buch.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg.
Edgar K. Geffroy und Barbara Geffroy
33 Jahre sind eine lange Zeit als Berater. So lange bin ich bereits »ein einsamer Rufer in der Wüste«, namentlich der »Servicewüste Deutschland«. In dieser Zeit haben wir das Clienting®-Konzept entwickelt, und unsere Bücher werden mittlerweile in vielen Ländern bis nach China gelesen. Gerade die Startphase des Clienting®-Konzeptes Anfang der 1990er-Jahre war mit vielen Problemen behaftet. Jeder Innovator wird ein Lied davon singen können. Wer Etabliertes infrage stellt, muss mit allem rechnen. Durch die Provokation »Clienting® ersetzt Marketing« wurde ein Sturm der Entrüstung entfacht, der bis zur persönlichen Beleidigung ging.
Ganz so einsam war ich allerdings doch nicht. Meine Frau hat mich damals unterstützt, und sie war es, die von Anfang an überzeugt war, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
In unserem Clienting®-Konzept spielt der Mensch die entscheidende Rolle. Wir sehen im Kunden einen Partner. Wir wollen helfen und nicht dienen. Wir wollen ihn verblüffen und begeistern – und nicht nur zufriedenstellen. Mittlerweile haben viele Firmen diese Thesen von uns übernommen und konnten so ihr Wachstum neu definieren.
Nun, die Welt hat sich geändert. Der Kunde spielt heute in den meisten Unternehmen die entscheidende Rolle. Doch auch hier gilt: Alles fließt. Unternehmen müssen sich permanent neuen Herausforderungen stellen, insbesondere in den vor uns liegenden schwierigen Zeiten, in denen die Rahmenbedingungen ständig wechseln werden und die Komplexität der Probleme zunehmen wird. Da liegt es nahe, sich mit dem nächsten brennenden Problem zu beschäftigen und den nächsten Engpass aufzugreifen, der sich durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergibt: Für viele Unternehmen sind heute die fehlenden »richtigen« Mitarbeiter die größte Wachstumsbremse. (Übrigens: Um den Lesefluss zu erleichtern, erlauben wir uns, im Folgenden von den »Mitarbeitern« zu sprechen. Dabei sind natürlich die »Mitarbeiterinnen« mit gemeint – und das gilt auch für andere Begriffe wie »Kunde« und »Unternehmer«.)
Schon früh konnten wir erkennen, dass viele Grundideen des Clienting®-Konzeptes nach innen genauso gelten wie nach außen. Daraus entstand das Employer Clienting®-Konzept, bei dem der Mensch im Unternehmen die entscheidende Schlüsselrolle spielt. Meine Frau, ausgebildet als psychologische Beraterin, beschäftigt sich bereits seit Jahren intensiv mit Personalrecruiting und Mitarbeiterförderung. Ihr verdanke ich es, dass ich nach Jahren voller Erfahrungen mit Selfmade-Einstellungen endlich ein engagiertes und motiviertes Mitarbeiterteam habe. Wir arbeiten mittlerweile mit den Mitarbeitern zusammen, die uns helfen, unsere Unternehmensziele zu verwirklichen. Dabei haben uns auch die Methoden geholfen, die wir Ihnen hier vorstellen möchten.
Mehr und mehr Kunden wissen den Vorteil eines »Mitarbeiters« in der heutigen Zeit zu schätzen. Aber damit stehen wir erst am Anfang. Während wir aus Kundensicht unser Clienting®-Konzept auf die neuen Herausforderungen des Kaufens und Verkaufens im Internet ausrichten und davon überzeugt sind, dass die Geschäftsbeziehungen sich dadurch völlig verändern werden – Stichwort Clienting® Interactive –, werden wir mit dem Employer Clienting®-Konzept den Mitarbeiterbeziehungen und damit dem wichtigsten Erfolgsfaktor in zukünftigen Unternehmen den richtigen Stellenwert geben. Wir sind überzeugt, dass wir hier erst am Anfang stehen. Das haben die Erfahrungen gezeigt, die wir mit dem Buch Herzenssache Mitarbeiter gemacht haben. Gemeinsam mit Doris Albiez, der Geschäftsführerin von Dell Deutschland, wurde dieses Buch geschrieben und in einer Kampagne und einer Roadshow umgesetzt. Die Reaktionen der Zuhörer zeigen eindeutig, dass der Mitarbeiter in den Unternehmen noch nicht die Rolle spielt, die ihm eigentlich zusteht.
Ich wünsche Erfolg für eine Welt, in der Menschen eine Schlüsselrolle spielen werden. Drinnen und draußen.
Ihr Edgar K. Geffroy
»Sie möchten eine möglichst niedrige Personal-Fluktuationsrate haben? Wieso stellen Sie dann immer nur Leute ein, die jeder haben möchte?«
WILFRIED SCHLICHTHER
Seit etlichen Jahrzehnten verfahren Unternehmen bei der Auswahl von Mitarbeitern nach den gleichen Kriterien: Entscheidend sind Ausbildungsqualifikationen, Zeugnisse, Erfahrungen und das, was wir den »Nasenfaktor« nennen – also ein unbestimmtes Element der »Sympathie«, das häufig den letzten Ausschlag gibt, einen Bewerber einzustellen oder nicht.
Auf der anderen Seite befindet sich unsere Wirtschafts- und Unternehmenswelt in einem großen Wandel, der bisher nicht seinesgleichen kennt: Infolge der in allen Branchen vorhandenen Marktsättigung, durch firmeninterne Umstrukturierungen, durch Fusionen und aufgrund ständig steigender Personalnebenkosten schwappen nie gekannte Entlassungswellen über die Unternehmen hinweg. So müssen immer mehr und immer komplexere Aufgaben von immer weniger Mitarbeitern bewältigt werden. Die digitale Revolution sorgt noch einmal für zusätzliche Herausforderungen.
Ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Faktoren – den Kriterien der Mitarbeiterauswahl und dem Wandel in den Unternehmen – wurde unseres Wissens bisher noch nicht hergestellt, und doch ist er unübersehbar vorhanden:
Je weniger Mitarbeiter die Unternehmen zur Bewältigung ihrer Aufgaben zur Verfügung haben, desto mehr kommt es darauf an, dass die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle eingesetzt werden. Denn nur so können die Produktivität und das Wachstum der Unternehmen erhalten bleiben.
Wir behaupten, dass die klassischen althergebrachten Methoden der Personalauswahl unzureichend und kontraproduktiv sind, weil sie am Wesentlichen vorbeigehen. Die Methoden werden dem anhaltenden Wandel in den Unternehmen nicht mehr gerecht und greifen umso weniger, je größer die Anzahl der Bewerber auf eine einzelne Stelle ist. Wer sich allein auf Ausbildung, Zeugnisse, Erfahrung und den »Nasenfaktor« verlässt, hat keine Gewähr, dass die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle eingesetzt werden – im Gegenteil. Häufig ist es Zufall, ob Mitarbeiter wirklich dort eingesetzt werden, wo sie dem Unternehmen den größten Nutzen bieten können. Häufig ist es auch Zufall, ob überhaupt die richtigen Mitarbeiter eingestellt wurden. Warum ist das so?
Gerade der Nasenfaktor ist besonders gefährlich und kann dazu verleiten, jemanden einzustellen, der nun ganz und gar nicht der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz wäre. Warum nicht? Menschen, die einer Führungskraft sympathisch sind, sind ihr zumeist auch ähnlich. Aber im Unternehmen brauchen wir häufig Mitarbeiter, die einer Führungskraft eben nicht ähnlich sind, sondern sie stattdessen ergänzen, um sie in den Bereichen wirkungsvoll zu unterstützen, in denen sie selbst Schwächen hat. Es kommt also ganz wesentlich auf das Team an, in dem jemand eingesetzt wird. Und in einem guten Team ergänzen sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu einem Ganzen.
Zu viele Mitarbeiter mit gleichen oder ähnlichen Fähigkeiten führen nicht zu einem harmonischen Teamganzen, sondern zu einer einseitigen und damit letztlich unproduktiven Ausrichtung des Teams, in dem wichtige Aufgaben unerledigt bleiben oder nur unzureichend bearbeitet werden. Das wiederum führt zu Konflikten und Reibungsverlusten im Unternehmen, die an der Produktivität zehren.
Funktioniert es im Team oder zwischen den Mitarbeitern nicht richtig, so glaubt man häufig, es käme lediglich auf die richtige »Motivation« an. Doch Mitarbeitermotivation kann nicht wettmachen, was schon bei der Personalauswahl oder durch Entlassungen versäumt wurde!
Aber nicht nur mit den Einstellungsmethoden, sondern auch mit den Entlassungen befindet sich das heutige Personalmanagement häufig auf Abwegen, denn es steht überwiegend im Zeichen der Kostenreduktion. Mitarbeiter werden, insbesondere bei Großunternehmen und Konzernen, allzu oft nur als Kostenfaktoren betrachtet, ohne dass man ihr wahres Potenzial erkennt und nutzt. Bei lahmender Konjunktur oder Umsatzrückgängen kommt es dann viel zu schnell zu Entlassungen.
Wenn 20 Prozent der Belegschaft entlassen werden, müssen die verbleibenden 80 Prozent die Mehrarbeit kompensieren. Vordergründig und kurzfristig erzielen die Unternehmen höhere Gewinne, doch das geht maximal drei Jahre gut. Dann stehen die Unternehmen vor einem Scherbenhaufen. Denn:
Mit jedem entlassenen Mitarbeiter geht wichtiges Wissenspotenzial verloren, und es werden Anteile an Kunden- und Partnernetzwerken abgezogen, was zu einer Schwächung des Unternehmens führt.
Die Folgekosten des Personalabbaus werden allgemein stark unterschätzt. Entlassungen bringen Unruhe und Unsicherheit unter den verbleibenden Mitarbeitern, das Vertrauen in die Führungsmannschaft schwindet und die verbleibenden Mitarbeiter solidarisieren sich mit den entlassenen. Wenn sich das Betriebsklima verschlechtert, die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber und auch die Motivation sinken, bewirkt dies wiederum einen Leistungsabfall. Die Gefahr liegt weiterhin im Verlust wirklich fähiger und motivierter Mitarbeiter, die sich – zwar nicht entlassen, aber nun frustriert und demotiviert – nach einem neuen Job umschauen und das »sinkende Schiff« bei der erstbesten Gelegenheit verlassen. Der Brain-Drain setzt sich weiter fort und führt geradewegs in eine Krise, aus der es oft kein Entrinnen mehr gibt.
Ist der Personalabbau vollzogen, kann es sein, dass die anspringende Konjunktur bereits wieder die Einstellung der gerade entlassenen qualifizierten Arbeitskräfte erfordert. Die zunächst eingesparten Kosten werden dann oftmals nachträglich doppelt und dreifach in die Gewinnung und Einstellung neuer Mitarbeiter hineingebuttert, die mithilfe von Personalberatern erst erneut gefunden werden müssen. Das haben schon viele Unternehmen erlebt, die glaubten, mit Outsourcing gut zu fahren. Nach wenigen Jahren wurden outgesourcte Kompetenzen wieder ins Unternehmen zurückgeholt. Kernaktivitäten müssen grundsätzlich im Unternehmen bleiben und mit eigenen Leuten besetzt werden, die auch in Krisensituationen nicht entlassen werden dürfen, wenn das Unternehmen nicht Schaden nehmen soll.
Employer Clienting® distanziert sich von solchen Formen der Personalpolitik und betrachtet Mitarbeiter als wertvolles Kapital des Unternehmens, das gepflegt werden muss. Employer Clienting® möchte Sie dabei unterstützen, die richtigen Mitarbeiter an die richtige Stelle zu setzen, und Sie außerdem befähigen, bereits bei der Personalauswahl zu erkennen, welche Bewerber die richtigen sein könnten und welche von vornherein ausscheiden. Wir stellen hier nicht nur die klassischen Methoden der Personalauswahl infrage, sondern zeigen Ihnen brauchbare Alternativen auf, die Sie in Ihrem Unternehmen leicht und unkompliziert einsetzen können.
Wir wenden uns vor allem an mittelständische Unternehmen, die ihre Personalauswahl noch nicht an externe Berater delegiert haben und die auf der Suche sind nach zuverlässigen und aussagekräftigen Instrumenten der Personalauswahl. Oder einfach an alle Unternehmen, die im Mitarbeiter den wichtigsten Aktivposten für ihre Zukunft sehen.
Den Begriff Employer Clienting® verwenden wir analog zu Clienting®: Ersterer bezieht sich auf die Beziehung zu Mitarbeitern, letzterer auf die Beziehung zu Kunden. 1995 haben wir erstmalig in dem Buch zu dem Thema »Clienting« den Weg zum Kundenerfolg folgendermaßen definiert: »Clienting ist der systematische Aufbau einer neuartigen Verschmelzung mit Kunden durch die Dimensionen Beziehungsnetzwerke und persönliche sowie elektronische Informationsnetzwerke. Damit ist die Beziehungsqualität zum Kunden der wichtigste Aktivposten zukünftiger Firmenbilanzen.« Kunden werden demnach als Partner angesehen, mit denen das Unternehmen in einem Netzwerk zusammenarbeitet. Analog dazu steht bei Employer Clienting® der Mitarbeiter im Mittelpunkt:
Employer Clienting® ist der systematische Aufbau einer neuartigen Verschmelzung von Mitarbeitern und Führungskräften über die Dimension eines Beziehungsnetzwerkes und persönliche sowie elektronische Informationsnetzwerke. Damit ist die Beziehungsqualität zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften das Zünglein an der Waage für unternehmerischen Erfolg.
Mitarbeiter sind Partner des Unternehmens. Wenn das Unternehmen den Mitarbeitern hilft, erfolgreicher und zufriedener zu werden, stärkt es zugleich seine Produktivität sowie Profitabilität und wird damit erfolgreicher. Die Beziehungsqualität zu den Mitarbeitern ist der wichtigste Aktivposten zukünftiger Firmenbilanzen.
Bisher ist bei Mitarbeitern – ähnlich wie bei Kunden – vielfach noch von einer Bindung die Rede. Doch Bindung ist einseitig und negativ, als würde man die Mitarbeiter an die Hundeleine legen, damit sie nicht davonlaufen können.
Statt der Bindung steht bei Employer Clienting® die auf Gegenseitigkeit beruhende Partnerschaft im Vordergrund.
Beziehungsmanagement steht also im Mittelpunkt von Employer Clienting®, das Personalmanagement nimmt eine Schlüsselrolle ein. Persönliche Beziehungen sind bedeutsamer als elektronische Systeme und können durch diese nicht ersetzt werden.
Wie Sie Employer Clienting® in Ihrem Unternehmen umsetzen, beschreiben wir in zehn Kapiteln:
»Wir haben zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen mit einer ähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Dinge zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität. Wenn du dazugehörst, wirst du es künftig schwer haben.«
KARL PILSL, Wirtschaftsjournalist, Unternehmer und Marktforscher