Nils Ole Oermann

Tod eines
Investmentbankers

Eine Sittengeschichte der Finanzbranche

HERDER

Impressum

© Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau 2013

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Umschlaggestaltung: Designbüro Gestaltungssaal

Umschlagmotiv: Designbüro Gestaltungssaal

ISBN (E-Book) 978-3-451-34690-3

ISBN (Buch) 978-3-451-30676-1

And when I saw that, I realized that selling was the greatest career a man could want.

(Arthur Miller, Tod eines Handlungsreisenden)

Man hat der Historie das Amt, die Vergangenheit zu richten, die Mitwelt zum Nutzen zukünftiger Jahre zu belehren, beigemessen: so hoher Aemter unterwindet sich gegenwärtiger Versuch nicht: er will blos zeigen, wie es eigentlich gewesen.

(Leopold von Ranke)

Inhalt

1.Prolog:
»I buy and sell other people’s money«

2.Das Ziel:
Die Wege nach Eldorado

3.Die Philosophie:
Programm und Politik der neuen Conquista

4.Die Rekruten:
Von Reitern und Fußsoldaten

5.Die Operationen der Finanzconquista:
Angriff und Verteidigung

6.Epilog:
»Vertrauen ist der Anfang von allem«

Anmerkungen

Abbildung S8

Heck der Beechcraft King Air N 30 EM-B200, mit der Edson Mitchell am 22. Dezember 2000 tödlich verunglückte.1

1. Prolog:
»I buy and sell other people’s money«

Ihr kennet ihn – den Schöpfer kühner Heere,

Des Lagers Abgott und der Länder Geißel,

Die Stütze und den Schrecken seines Kaisers,

Des Glückes abenteuerlichen Sohn,

Der, von der Zeiten Gunst emporgetragen,

Der Ehre höchste Staffeln rasch erstieg

Und, ungesättigt immer weiter strebend,

Der unbezähmten Ehrsucht Opfer fiel.

(Friedrich Schiller, Wallenstein – Prolog)

Eine Ikone im Büro

Die Geschichte, die hier erzählt wird, erinnert in ihrem Anfang und ihrem Ende an Schillers »Wallenstein«, an »des Glückes abenteuerlichen Sohn, der, von der Gunst der Zeiten emporgetragen«, auf seiner Bahn von Ehrgeiz und Erfolg in den Tod rast. Die Geschichte könnte beginnen im Londoner Büro eines der mächtigsten Bankangestellten der Welt: Anshuman »Anshu« Jain, seit 1. Juni 2012 gemeinsam mit Jürgen Fitschen neuer Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bank. In Jains Büro steht die Fotografie eines Mannes, den außerhalb der Welt des Investmentbanking wenige kennen: Edson Mitchell, der Wallenstein dieser Geschichte und Jains Mentor. Wallenstein mag auf seine Berühmtheit und Bekanntheit Wert gelegt haben, Mitchell blieb lieber unbehelligt, wenn er in New York, London und selten auch in Frankfurt am Main einkaufen ging.

Edson V. Mitchell III. ist für Anshuman Jain, den aus Jaipur im indischen Bundesstaat Rajasthan stammenden Sohn eines Karrierebeamten,1 vor 20 Jahren weit mehr gewesen als ein Förderer. Eher einer, für den Jain nach eigener Aussage »bis ans Ende der Welt gegangen wäre«.2 In unserem Interview bezeichnete er Mitchell als Vaterfigur, dessen Ableben ihn ähnlich getroffen habe wie der Tod eines nahen Angehörigen. Ohne ihn wäre Jain wahrscheinlich nie auf die Idee gekommen, Mitte der 1990er Jahre von der Investmentbank Merrill Lynch zur Deutschen Bank zu wechseln. Jain folgte damals seinem Mentor zu Deutschlands großer Universalbank. Er war einer von Edson Mitchells engsten Mitarbeitern, wenn auch Anfang der 1990er Jahre noch auf viel niedrigerer Hierarchieebene. Mitchell entwickelte ein besonderes Interesse an dem jungen Mann und förderte ihn nach Kräften. Solche intensiven Beziehungen gibt es häufiger in der Arbeitswelt. Bedeutsam auch für Dritte werden sie, wenn die Beteiligten zu den einflussreichsten Investmentbankern ihrer Zeit aufsteigen.

Für dieses Buch wurde in vielen persönlichen Gesprächen und Interviews von Frankfurt über Berlin bis in den Süden Floridas, von Maine über Boston bis in den Londoner Bankendistrikt über Jahre die Karriere von Edson Mitchell aus den verschiedensten Perspektiven beleuchtet, weil an dieser ungewöhnlichen Karriere so viel Typisches dieser Branche wie in einem Brennglas gebündelt erscheint. Und weil noch immer viele Menschen die Hitze dieser Karriere spüren und von den beiden Männern der eine noch immer erheblichen Einfluss auf unser Finanzwesen hat.

Warum fällt das Foto in Anshu Jains Büro auf? Es zeigt Edson Mitchell, der als Enkel schwedischer Einwanderer in einfachen Verhältnissen am 19. Mai 1953 in Portland, Maine, geboren wurde. Es zeigt einen Mann mit grünen Augen, der sportlich, charismatisch und etwas verwegen wirkt. An Mitchells eigenes Büro in der Great Winchester Street Nr. 23, der Londoner Zentrale der Deutschen Bank, haben dieselben Besucher, die jenes alte Foto erwähnen, ganz andere, sehr viel prosaischere Erinnerungen. Fest im Gedächtnis haften geblieben ist den meisten zum Beispiel jener Kühlschrank, aus dem der Amerikaner seinen Gästen großzügig Diet Coke-Dosen anbot und selbst in großen Mengen trank, um das Eis zu brechen: »People never remember what you tell them. They always remember how you made them feel

Eben darum erinnern sich die Befragten an einen scheinbar banalen Kühlschrank, so wie sie sich an das Foto eines modernen Heiligen in Jains Büro erinnern. Und sie schmunzeln, wenn sie von Mitchells Mentholzigaretten erzählen, die der Amerikaner an seinem recht spartanisch eingerichteten Arbeitsplatz mit Ausnahmegenehmigung rauchen durfte.3 Das Rauchen war eines jener Laster, das er sich erst spät im Leben angewöhnte, das er aber wie so vieles in seinem Leben dann umso exzessiver betrieb.

Vom Nutzen und Nachteil einer »Sittengeschichte«

Dieses Buch ist keine Biografie Edson Mitchells, auch wenn es punktuell Einblicke in das zuweilen bunte Leben eines besonders charismatischen Investmentbankers gewährt. Es ist eine biografische Analyse der Finanzbranche in der Annahme, dass sich diese besser über einen Lebenslauf als über irgendwelche Systemtheorien erschließt. Wer war dieser Edson Mitchell? Und vor allem: Warum lässt sich am Beispiel seines Lebens und seiner Persönlichkeit eine »Sittengeschichte« der Finanzbranche vor und während einer der größten Wirtschaftsund Bankenkrisen der Welt erzählen?

Eigentlich sollte der Untertitel des Buches »Anthropologie« oder »Psychogramm der Finanzbranche« heißen, doch das schien am Ende zu akademisch, um der schillernden Persönlichkeit eines Charismatikers gerecht zu werden, der es laut Anshu Jain durchaus genoss, als solcher betrachtet und bewundert zu werden. »Sittengeschichte« trifft es besser, gerade weil das Wort ein wenig verstaubt klingt, ganz so, als nähme ein Viktorianer mit spitzen Fingern ein nicht ganz sittsames Buch zur Hand. Bei »Sittengeschichte« geht es nicht um eine wissenschaftlichpsychologische Individualanamnese, sondern um »Così fan tutte« – so oder so ähnlich machen es viele, wenn nicht alle. Sittengeschichten zeichnen die Entwicklung von Bräuchen und Gebräuchen einer Gesellschaft, einer Gruppe oder Kultur nach. Sie berichten von dem, was sich in einer identifizierbaren Gruppe von Menschen gehört und was nicht, wie dort Reden und Handeln in Einklang stehen oder eben gerade nicht. An Mitchells Karriere, an den Erfolgen wie den Niederlagen eines Mannes, der vielleicht einer der prägendsten Investmentbanker seiner Zeit war, lässt sich eine Typologie der Finanzindustrie und der darin gelebten Wertvorstellungen ad personam entwickeln. Die Edson Mitchell tragende, ihn wie Jain befördernde und von ihnen mitgeprägte Kultur lebt in global aufgestellten Banken und Finanzsystemen. Sie lebt letztlich von Individualisten, von visionären Eroberern und charismatischen Söldnern.

Kann man aus dem Leben und den Verhaltensweisen eines außergewöhnlichen Vertreters der Finanzindustrie belastbare Schlüsse ziehen hinsichtlich der Sitten und Gebräuche, die in dieser Branche gelten? »Die Investmentbanker« gibt es natürlich genauso wenig wie »die Deutsche Bank«, aber die Arbeit jener Investmentbanker, die als moderne »Konquistadoren« den Gegenstand dieses Buches bilden, ist klar abgrenzbar von der Arbeit jener laut Bundesbank rund 650 000 in Deutschland tätigen Bankangestellten, die ihren Lohn im Jahr 2011 mit dem Leihen und Verleihen des Geldes ihrer Kunden und dem Vermarkten anderer Finanzdienstleistungen verdienten – davon arbeiteten nur ein knappes Drittel bei Privatbanken.4 Und die Analyse einer Karriere eines so außergewöhnlich erfolgreichen wie auch in vielem typischen Vertreters dieser Zunft, der viele der mit dem Investmentbanking verbundenen Stereotype erfüllt und sich doch auch von ihnen abhebt, hilft da weiter.

Zudem bietet Edson Mitchells Karriere gerade in den aktuellen Diskussionen und Kontroversen um die Finanzbranche wichtige Anhaltspunkte für grundsätzlichere wirtschaftsethische Fragen, die sich in Zeiten globaler Finanzkrisen offenbar so drängend stellen, dass das Thema »Deutsche Bank« dem SPIEGEL kurz vor Weihnachten 2012 eine eigene Titelgeschichte wert war.5

Warum schaffte es zur Jahrtausendwende ein charismatischer Amerikaner in den Vorstand dieser ursprünglich sehr deutschen Institution, der so gar nicht zur deutschen Kultur eines »Bankbeamten« passen wollte? Und warum entschied sich eine im Vergleich zu amerikanischen Investmenthäusern eher risikoscheue Bank nach 1989 überhaupt dazu, im Nachhall des Falles der Berliner Mauer eine globale Investmentbank zu werden? Haben sich Mitchell und seine Kollegen mit ihrem neuen Geschäftsmodell letztlich strategisch falsch verhalten, weil sie den Bogen überspannten? Frisst gar die Revolution am Ende ihre Kinder?

Für Leopold von Ranke besteht die Aufgabe eines Historikers darin, zu »zeigen, wie es eigentlich gewesen«.6 Er ist weder Enthüllungsjournalist noch Hagiograf, der erbauliche Heiligengeschichten aufschreibt. Er soll Menschen und deren Entscheidungen in ihren unterschiedlichsten Facetten nicht belehrend erklären, sondern möglichst wahrheitsgetreu zu beschreiben versuchen – als Grundlage jeden Verstehens. Im konkreten Fall sollte er beispielsweise darlegen können, was einen Mann wie Edson Mitchell getrieben hat, wenn er einem Frankfurter Börsianer auf die Frage, wer er denn sei, geantwortet haben soll: »Ich bin Gott.«7 Wie lebte, dachte, entschied jemand, dem dieses Zitat zugeschrieben wird, und inwieweit war er darin typisch für eine ganze Branche – und ist es womöglich noch?

Wer moralisiert, der will über Menschen urteilen, statt deren Handlungen vertieft zu verstehen. Und wer ohne ökonomische Sachkenntnis und pauschal über »die« Schuld »der Banken« schwadroniert, der analysiert nicht ethisch, sondern er erliegt der Versuchung zu moralisieren. Bezüglich dieser nur scheinbar honorigen Beschäftigung stellte Joseph Ratzinger zu Recht fest: »Eine Moral, die dabei die Sachkenntnis der Wirtschaftsgesetze überspringen zu können meint, ist nicht Moral, sondern Moralismus, also das Gegenteil von Moral.«8 Wer im Sinne einer übergeordneten Systemtheorie des Investmentbanking »die Bank« oder alle für alles verantwortlich sein lässt, der macht am Ende niemanden konkret haftbar. Daher der vorgelegte Versuch, konkrete Personen und ihr Handeln im Investmentbanking seit den 1990er Jahren in ihren volkswirtschaftlich-historischen Zusammenhängen zu beschreiben. Es handelt sich hier also um eine biografisch-exemplarische Aufarbeitung der Bankenkrise, die zumindest ein Brandbeschleuniger war für jene Währungs- und Schuldenkrise, mit der wir uns aktuell so schwertun.

Mein Buch ist keine Apologie der Deutschen Bank oder eine Hagiografie Edson Mitchells. Die Deutsche Bank war tatsächlich mehr oder weniger zufällig Untersuchungsgegenstand – als Mitchells Arbeitgeber, die am rechten Ort zur rechten Zeit für Mitchell interessante, aufstrebende AAA-Bank, die dem Amerikaner das Spielfeld für sein Talent zur Verfügung stellen konnte. Genau so erklärten die meisten meiner Gesprächspartner, warum Mitchell in den zwei Türmen an der Taunusanlage, dem Frankfurter Hauptsitz der Deutschen Bank, Mitte der 1990er Jahre anheuerte. Meine Recherchen waren dabei weder von einer finanzpolitischen, noch gar von einer persönlichen Agenda getrieben, wie man es bei den jüngst erschienenen Memoiren »Die Unersättlichen. Ein Goldman-Sachs-Banker rechnet ab« des Goldman Sachs-Bankers Greg Smith schon bei der Lektüre des Titels vermuten muss.9

Dieses Buch ist auch keine Auftragsarbeit, und darin unterscheidet es sich von zahlreichen jener Werke, die bisher über Banken in Deutschland geschrieben wurden. Hagiografien wie »Josef Ackermann. Leistung aus Leidenschaft« oder kapitalismuskritische Titel wie »Bank-Räuber« oder boulevardorientierte Reißer wie »Die Gier war grenzenlos. Eine deutsche Börsenhändlerin packt aus« haben schon in ihrem Grundkonzept nicht primär die Motivation aufzuschreiben, »wie es eigentlich gewesen«.10 Ausgangspunkte meiner Untersuchung waren das Interesse an dieser Branche, die Neugierde auf Menschen und hier und da sogar eine gewisse Belustigung beziehungsweise ein gelindes Entsetzen darüber, welche Blüten der Umgang mit viel Geld zu treiben imstande ist.

Mein Buch ist auch keine wissenschaftliche Analyse im Sinne einer strukturierten Suche nach Wahrheit, sondern das, was die Angelsachsen ein insight nennen. Man kann Hunderte Werke über das Wesen des Investmentbanking oder die Finanzkrise studieren, ohne überhaupt zu verstehen, mit welchen Akteuren und welchen Motivlagen man es bei Investmentbankern zu tun hat. Wie findet man darüber etwas heraus? Indem man sich einen Einzelfall vornimmt; und indem man mit möglichst vielen Zeitzeugen, Freunden, Verwandten und Kollegen spricht, indem man vorgelegte Dokumente detailliert analysiert und wie jeder gute Jurist die Ausgangsfrage stellt: »Wer will was von wem woraus?« Dieses Buch ist schließlich keine abstrakte Systemanalyse, sondern es schildert den Aufstieg und Fall eines besonderen Investmentbankers und seiner Nachfolger. Es hinterfragt, wie diese ihr Gegenüber, die Politik, die Gesellschaft, in der sie sich bewegen, sehen, und wie sie mit Risiken und ihren Kunden umgehen, wie sie handeln und verkaufen und was sie dabei umtreibt. Mit diesem Ansatz leistet es vielleicht gerade über den biografischen Zugriff einen Beitrag zum besseren Verständnis von Banken- und Finanzkrisen und deren Ursachen.

Wohlgemerkt: Ich bin kein Globalisierungskritiker oder Gegner des Kapitalismus. Gerade von Bankern erwartete ich anfangs zudem auch nicht, dass sie ihr Herz auf der Zunge tragen. Ich rechnete sogar damit, dass die meisten der von mir für ein Interview Angefragten absagen würden, aber das Gegenteil war der Fall. Offenbar war ich laut Google-Recherche zumindest »nicht irgend so ein Spinner oder Occupy-Aktivist«, wie es einer meiner Gesprächspartner als Ergebnis seiner Vorbereitung auf unser Interview einmal offenherzig feststellte. Die Branche scheint mitteilungsbedürftig zu sein, wohl auch deshalb, weil sie sich falsch verstanden und ungerecht beurteilt fühlt.

One should know where one stands: Ich betrachte die Finanzbranche als dienenden Teil der freien Marktwirtschaft. Bei den Überlegungen zur aktuellen Diskussion um Bankenregulierung und alternative Wirtschaftsformen musste ich oftmals an Winston Churchills Äußerungen über die Demokratie im Rahmen seiner Rede vor dem britischen Unterhaus am 11. November 1947 denken: Die Demokratie, so Churchill, sei eine ziemlich schlechte Staatsform, aber besser als alle anderen bisher ausprobierten Staatsformen. Für den modernen Kapitalismus gilt nichts anderes: Ich halte die soziale Marktwirtschaft kombiniert mit einer hohen bilanziellen Eigenkapitalquote für eine angemessene Möglichkeit, den Kapitalismus einschließlich des Bankwesens so zu organisieren, dass man vertrauensvoll mit dem Geld der anderen umgeht.

Der Inhaber einer Privatbank, den ich nach der Hauptversammlung der Deutschen Bank in Frankfurt quasi als Kontrastprogramm besuchte, antwortete auf meine Frage: »Kannten Sie Edson Mitchell?«, zunächst lächelnd: »Ja, den kannten wir sehr gut.« Und auf meine zweite Frage: »Warum sind Sie nie in vollem Umfang in die Geschäfte eingestiegen, mit denen dieser Mitchell so unglaublich erfolgreich war?«, antwortete der freundliche Herr mit eher nachdenklichem Blick sinngemäß, das Bankhaus bestehe seit Generationen, und man mache diese Art von Geschäften darum nicht, weil seine Nachfolger immer noch etwas vorfinden sollen, was sich zu führen lohne. So verdiene man vielleicht weniger in guten Zeiten, verliere aber auch deutlich weniger in schlechten. Und das sagt jemand, der zu einem perfekt sitzenden Nadelstreifenanzug eine schwarze Plastikarmbanduhr im Wert von weniger als hundert Euro trägt. Vertrauen ist schließlich der Anfang von allem, um die Deutsche Bank zu zitieren.

Dies ist also eine Sittengeschichte der Finanzbranche, die Darstellung eines so einzigartigen wie typischen Einzelfalles. Einzigartig wurde das Leben eines der wichtigsten Investmentbanker auch durch sein abruptes Ende auf seinem vorläufigen Höhepunkt: Mitchell starb zwei Tage vor Weihnachten 2000 durch einen Flugzeugabsturz. Er starb so schnell und spektakulär, wie er lebte.

Der Tod des Investmentbankers

Der Anfang vom Ende seiner Geschichte, der Beginn dieser Erzählung, datiert auf den 21. Dezember 2000. Der Mann auf dem Foto in Anshu Jains Büro besucht mit seiner Geliebten die Weihnachtsfeier der Deutschen Bank in London. Ausgerichtet wurde diese legendäre Party im Grosvenor House, einem Fünfsternehotel mit über 400 Zimmern an der feinen Londoner Park Lane nahe Mayfair, wo heutzutage allein das Parken elf Britische Pfund pro Stunde kostet. Kurz zuvor hatte Mitchell das vielleicht letzte dienstliche Gespräch seines Lebens mit Josef Ackermann geführt. Es ging wie so oft um die Aufstellung und Zukunft der Deutschen Bank im Investmentbanking. In unserem Interview erinnerte sich Josef Ackermann sehr gut an dieses letzte Gespräch wie auch an die Tragödie, die folgen sollte.

Über 1500 Gäste trafen sich an diesem Abend in London, um einen ungewöhnlich erfolgreichen Jahresabschluss mit den Investmentbankern aus dem Bereich Global Markets zu feiern, die für einen Großteil des Gewinns der Deutschen Bank verantwortlich zeichneten. Kaum fünf Jahre nach seinem Wechsel war Edson Mitchell seinem Ziel, aus diesem Institut eine der besten Investmentbanken der Welt zu machen, ein gutes Stück näher gekommen. Just in diesem Geschäftsjahr 2000 war er gemeinsam mit seinem amerikanischen Kollegen Michael Philipp in den Vorstand der Deutschen Bank eingezogen. Es wird sicherlich nicht jedem gefallen haben, dass mit Mitchells Berufung ab Sommer 2000 nun auch im Vorstand der Deutschen Bank Englisch gesprochen und protokolliert wurde.

Dem neuen Vorstand Edson Mitchell war es mit einer kleinen Gruppe von ca. 100 »Indianern« als deren »Häuptling« gelungen, aus der Investmentbanking-Abteilung eines in diesem Geschäftsfeld eher unbedeutenden, aber kapitalstarken deutschen Finanzinstituts einen echten player am Markt zu machen. Vor Mitchells Ägide war die Deutsche Bank im Bereich Investmentbanking/Global Markets im Vergleich mit anderen Geldhäusern nicht nennenswert vertreten. Der Amerikaner und seine Kollegen brachten die Deutsche Bank in den einschlägigen Ranglisten in weniger als fünf Jahren unter die internationalen Top 10 jener Bereiche, die sie verantworteten. Sowohl Rolf-E. Breuer als auch Anshu Jain betonten im Interview, wie wichtig solche Rankings damals wie heute sind, wenn man seinen strategischen Schwerpunkt im Investmentbanking haben will: Niemand macht gern Geschäfte mit der Nr. 24; ob nun Nr. 24 der örtlichen Klempnerbetriebe oder Nr. 24 der globalen Investmentbanken.

Die Anregung, das Verhältnis Mitchells zu seinen Mitarbeitern mit dem Bild eines Indianerhäuptlings im Stile Karl Mays oder gar als Chef einer Gruppe von »Söldnern« und »Eroberern« zu beschreiben, stammt im Übrigen aus Gesprächen mit Mitchells wichtigsten Vorgesetzten und wurde von vielen seiner Kollegen bestätigt, ja zugespitzt. Mitchell habe seine »Indianer« ausgewählt, eigenständig angeheuert und geführt und sei als deren Motivator und als Verwalter der Kriegs- und Bonuskasse extrem talentiert gewesen. Auch das Wort »Söldner« oder »Konquistador« sei in diesem Zusammenhang nicht falsch. Als Konquistadoren bezeichnete man die Teilnehmer an der spanischen Eroberung Süd- und Mittelamerikas im 16. Jahrhundert. Das Ziel dieser Soldaten, Entdecker und Eroberer war es, durch Eroberung möglichst schnell zu großem Reichtum zu kommen.11 Keiner meiner Gesprächspartner korrigierte oder unterbrach mich jemals, wenn ich im Zusammenhang mit Edson Mitchell eines der beiden Worte verwendete, obwohl das Wort »Söldner« im Deutschen, ähnlich wie »mercenary« im Englischen, eine negative, professionelle Konnotation hat. Im Gegenteil: Wie bei Eroberern und Söldnern – exakt so sei ihr Geschäftsmodell gewesen, sagte ein ehemaliger Mitarbeiter der Bank, und ich dürfe das gern wörtlich so zitieren: Mitchell und seine Truppen seien »Konquistadoren«, seien moderne »Wallensteins« gewesen. Er eroberte das siebentorige Theben natürlich nicht allein12 – es war das Gemeinschaftswerk der von ihm zusammengestellten Truppen.

Häuptling, Konquistador, Wallenstein, Hannibal – das Phänomen Mitchell lud zu vielen Beschreibungen ein. Für Rolf-E. Breuer war er »ein Banker der Superlative«.13 Für andere ein Haifisch. Wieder andere nannten ihn »the silent mafioso«, weil er durch die Handelsräume schlich und genau mitbekam, was an welchem Arbeitsplatz glückte und was nicht. Einige nannten ihn wegen der Personalgespräche mit den Inhabern jener Arbeitsplätze, an denen mal weniger glückte, schlichtweg »Terminator«, da diese Gespräche selten länger als zwei Minuten dauerten.14

Jedenfalls: Der Banker der Superlative war an jenem vorweihnachtlichen Abend im feinen Grosvenor House im Herzen Londons in »brillanter Stimmung«, aufgeräumt und so gewinnend und charmant, wie Mitchell es auch sein konnte, wenn er denn wollte.15 Er tat das, was er mit seinen Teams auch besonders gut konnte: feiern. Er hatte allen Grund. Perfekte Zahlen, eine gefestigte Position in seiner Bank und der bevorstehende Weihnachtsurlaub in seinem Heimatort Rangeley im US-Bundesstaat Maine bestimmten seine Laune an diesem Abend. Nach der Weihnachtsfeier verbrachte er die Nacht in London, um am nächsten Morgen, getrennt von seiner Geliebten, mit einem Linienflug nach Boston, Massachusetts, zu fliegen.16 Vor dem Zielort Rangeley, wo er mit seiner französischen Geliebten und seinen Kindern die Weihnachtsferien verbringen und am Saddleback Mountain Ski fahren wollte, machte er eine Zwischenlandung in seinem Geburtsort Portland, Maine. Dort kaufte er Weihnachtsgeschenke, um sich dann von dem langjährigen und erfahrenen Piloten Stephen A. Bean in die Weihnachtsferien befördern zu lassen.

Abbildung S25

Flugroute17

Doch was sich kurz vor der geplanten Landung in Rangeley ereignen sollte, hat sämtliche Facetten eines antiken Dramas, das mit dem Tod des Helden endet. Es herrschte gutes Flugwetter, sehr kalt zwar, aber zunächst noch sonnig und ohne die Schneestürme, die dort zu jener Jahreszeit häufig sind. Zunächst lief also alles nach Plan. Bean (58) war diese Strecke für Mitchell (47) und dessen ganze Familie mit Mitchells Beechcraft King Air N 30 EM-B200 (»EM« in der Kennung stand natürlich für »Edson Mitchell«) unzählige Male geflogen.

Hinsichtlich Nutzung und auch Verleih des 1982 gebauten Flugzeugs, das er 1992 gebraucht gekauft hatte, zeigte sich Ed Mitchell alles andere als sparsam. Als großer Sportfan ließ er sich mit Freunden aus Rangeley von Bean zu Basketballspielen nach North Carolina fliegen oder nach Myrtle Beach, Florida, um Golf zu spielen. Er lieh sein Flugzeug seinem Freund und Geschäftspartner Ed Kfoury aus Rangeley, wann immer der es brauchte. Eine freundschaftliche Geste, die nicht billig ist, wenn man bedenkt, dass ein einfacher Flug in Mitchells Beechcraft nach Florida etwa 9000 US$ Kosten produzierte, wie die Witwe des Piloten Bean nachgerechnet hat. Mitchell war in Rangeley als generöser Mann bekannt, auch wenn bis heute kaum jemand der dort Interviewten auch nur eine Ahnung davon hatte, welche Gipfel Mitchell im Investmentbanking erklommen hatte.

Edson Mitchell saß im hinteren Teil der elegant ausgestatteten Maschine, die bis zu neun weitere Passagiere transportieren konnte. Diesmal war er allein. Trägt ein Mann vom Schlage Mitchells in seinem Privatflugzeug den Sicherheitsgurt? Natürlich nicht! Der Investmentbanker, der sein ganzes Leben auch im übertragenen Sinne lieber ohne Sicherheitsgurt führte, schnallte sich nach Auskunft von Joann Bean, der Witwe des Piloten, in seinem eigenen Flugzeug äußerst selten an, obwohl ihn der Pilot regelmäßig dazu aufforderte. Post mortem wurde aufgrund der vielen Schürfwunden und Hämatome angenommen, dass Edson Mitchell auch auf seinem letzten Flug keinen Sicherheitsgurt anlegte, so Joann Bean. Mitchell hatte keinen Pilotenschein, sondern saß für gewöhnlich hinten in der Maschine und studierte Akten, die ihm seine Assistentin und sein Chief Operating Officer in beeindruckender Stärke zusammenstellten.

Es ist, vor allem innerhalb der Deutschen Bank, gemutmaßt worden, Mitchell habe das Flugzeug an jenem Abend selbst gesteuert. Darauf gibt es keinerlei Hinweis. Mitchell liebte Flugzeuge, schnelle Autos – gerne aus deutscher Produktion – und schnittige Boote. Er hatte Freude an Geschwindigkeit; aber er wusste, wie schwer sie zu beherrschen war. Ohne Pilotenschein hätte er gewiss nicht versucht – nur um sich mal als Flieger auszuprobieren –, bei einbrechender Dunkelheit im Winter eine Instrumentenlandung zwischen zwei Bergen hinzulegen, wie das der Flugplatz in Rangeley verlangte. Mitchell konnte Risiken ausgezeichnet einschätzen, ebenso seine Grenzen. Als ihm etwa das Boot eines alten Bekannten gefiel, kaufte er es quasi im Vorbeilaufen, beim morgendlichen Jogging, und er kaufte es, obwohl der Freund ihm abriet – das Boot sei zu tacky, es lasse sich für einen Amateur nur sehr schwer steuern. Eine Woche später gab Mitchell das Spielzeug zurück. Übrigens wird gerade das, die schnelle Erkenntnis, wann die eigenen Kräfte überspannt sind, von Mitarbeitern und Konkurrenten immer wieder als eine der großen operativen Stärken sowohl Edson Mitchells als auch seines Schülers Anshu Jain beschrieben. Beide Männer waren stets in der Lage, auch unter großem Druck eigene Fehler und Fehlinvestitionen anderer schneller und radikaler als ihre Mitbewerber zu korrigieren. Vielleicht sicherte genau diese Fähigkeit der Deutschen Bank auf dem Höhepunkt der Immobilienkrise 2008 das wirtschaftliche Überleben. Denn früher als andere Kreditinstitute und mit geringeren Verlusten verließ die Bank einen amerikanischen Immobilienkreditmarkt, als dieser bereits dabei war zu kollabieren.

Jain und weit vor ihm Mitchell verließen sich bei aller genauen Analyse am Ende immer auch auf die eigene Intuition und den gesunden Menschenverstand. Und der gesunde Menschenverstand hätte an jenem Abend jedem Laien geboten: Hände weg vom Steuerknüppel!

Das Flugzeug, mit dem Bean den kleinen Flughafen ansteuerte und für das der Pilot 17 Meilen vor der avisierten Landebahn die Erlaubnis zur Landung erhalten hatte, war laut der Witwe des Piloten Wochen zuvor wegen eines Problems mit dem Autopiloten in der Werkstatt gewesen. Und genau dieses Problem wurde den beiden Männern möglicherweise zum Verhängnis. Wie immer teilte Stephen Bean kurz nach 17 Uhr Ortszeit der Flugüberwachung sein Eintreffen mit, um danach neun Meilen vor seinem Ziel und mit der Landebahn in Sicht den Funkkontakt zu unterbrechen und das Flugzeug manuell zu steuern. Auch den Punkt 320, auf dem er auf der Landebahn aufzusetzen plante, hatte der Pilot bereits durchgegeben. Seine Frau Joann Bean war gerade dabei, Mitchells am Flughafen geparkten BMW vom Eis zu befreien. Mit dem Wagen wollte der Investmentbanker zu einem vorweihnachtlichen Kneipenabend mit Freunden und seinem »Mann für alles«, Ralph Egerhei, aufbrechen, die unten im Dorf bereits auf ihn warteten.

Pilot Bean, der insgesamt 20 000 Flugstunden nachweisen konnte, war zwischen dem Beaver Mountain und dem daneben liegenden Berg in Richtung Landebahn hindurchgeflogen und hatte es bis auf knapp zehn Meilen zum Flughafen geschafft, als die Maschine in einer plötzlichen Rechtskurve abdrehte, um mit den beiden Passagieren bei einer Geschwindigkeit von über 200 Kilometern pro Stunde weniger als hundert Meter unterhalb des Berggipfels des knapp 1000 Meter hohen Beaver Mountain gegen 17:16 Uhr Ortszeit einzuschlagen und mit einer solchen Gewalt zu zerschellen, dass ich selbst noch ein Jahrzehnt später weit umhergeschleuderte Metallteile an der Absturzstelle fand.

Die Maschine zerbarst offenbar in einer blitzartigen Explosion. Ansonsten hätten die kreisenden Flugzeuge von Beans Freunden die Absturzstelle unweit Rangeley Airport noch am selben Abend ob des Rauches entdecken müssen. Und darum fanden Letztere auch nur die verkohlten Überreste Edson Mitchells im hinteren Teil des Flugzeugs. Von Stephen Bean im Cockpit war buchstäblich nichts mehr übrig. Er konnte laut Aussage seiner Frau erst später anhand eines an der Absturzstelle gefundenen Kieferknochens per DNA-Abgleich identifiziert werden.

Der Absturzreport des National Transportation Safety Board attestierte einen Pilotenfehler, ohne dass allerdings die entscheidende Frage geklärt werden konnte, warum der Autopilot eingeschaltet war. Stephen Beans Witwe entdeckte im Frühjahr nach dem Absturz, als sie sich mit ihrer Familie und mittels GPS-Satellitenunterstützung zu der schwer erreichbaren Absturzstelle durch dichtes Gehölz vorarbeitete – wie elf Jahre später noch einmal mit dem Autor dieses Buches –, den gelben Reparatursticker, auf dem wenige Monate vor dem Absturz die Reparatur des Autopiloten der King Air dokumentiert worden war. Stephen Bean war damals aufgefallen, dass sich der Autopilot bei sehr niedrigen Außentemperaturen – wie sie auch am 22. Dezember 2000 im nördlichen Maine herrschten – plötzlich und von selbst einschaltete. Ob der Autopilot am Tag des Absturzes mitten im manuellen Landeanflug des Piloten das Flugzeug abrupt in den Beaver Mountain lenkte, wird nie abschließend geklärt werden können.18

Dieser Rest von Ungewissheit blieb und befeuerte besonders in der Bank zahlreiche Gerüchte, die alsbald über den Absturz kursierten. Konnte denn ein Mann wie Ed Mitchell wirklich so mir nichts, dir nichts vom Himmel gefallen sein? Wäre das nicht grässlich fantasielos vom Schicksal? Ein Mann der Tat wie Mitchell, und dann einfach passiv in einen Berg gerammt, der nach einem Nagetier benannt ist? Unvorstellbar, nein schlimmer: völlig unvereinbar mit dem Bild des Mannes, dem Selbstbild des Mannes und dem Selbstbild derer, die an seiner Seite und unter seinem Kommando gestanden hatten. Zwei Gerüchte kursierten besonders hartnäckig, auch in der Deutschen Bank:

Gerücht 1: Edson Mitchell, der »Konquistador«, der charismatische »Häuptling«, der »Coach« seines Teams, wie er sich selbst gern sah, habe kurz vor der Landung selbst das Steuer übernehmen wollen, sei ins Cockpit vorgerückt und habe das Flugzeug gegen den Berg gesteuert. Wie gesagt: Dem widerspricht schon das Schadensbild. Hätte Mitchell am Steuerknüppel gesessen, es wäre auch von ihm wahrscheinlich wenig mehr geblieben als von Stephen Bean.

Handelsblatt DER SPIEGEL