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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
| Print: | ISBN 978-3-7910-4795-9 | Bestell-Nr. 10396-0001 |
| ePub: | ISBN 978-3-7910-4796-6 | Bestell-Nr. 10396-0100 |
| ePDF: | ISBN 978-3-7910-4797-3 | Bestell-Nr. 10396-0150 |
Ursula Wawrzinek
Kompass für schwierige Führungssituationen
1. Auflage, 2020
© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
service@schaeffer-poeschel.de
Bildnachweis (Cover): ©fotogestoeber, shutterstock.com
Lektorat: Jana Fritz, TEXTECHT, Stuttgart
Illustrationen im Buch: Michael Wirth, http://www.michael-wirth.com
Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group
| Abb. 1: | Die Gefühls- und die Beziehungsebene entscheiden darüber, was auf der Sachebene möglich wird |
| Abb. 2: | Konfliktkosten lassen sich nur schwer in Zahlen erfassen |
| Abb. 3: | Die Facetten des guten Führungsstils |
| Abb. 4: | Jeder ist in seiner Sicht- und Erlebensweise gefangen. Ein echter Austausch findet nicht statt. |
| Abb. 5: | Ich habe recht – die anderen sagen das auch |
| Abb. 6: | Im entspannten Zustand sind wir ausgeglichen |
| Abb. 7: | Im Konfliktfall übernehmen unsere Gefühle das Steuer |
| Abb. 8: | Die aufgewühlten Emotionen müssen sich beruhigen |
| Abb. 9: | Die erste Glocke hat sich geöffnet |
| Abb. 10: | Die zweite Glocke öffnet sich |
| Abb. 11: | Wenn beide Glocken geöffnet sind, wird ein echter Austausch möglich |
| Abb. 12: | Ich habe recht – die anderen sagen das |
| Abb. 13: | Das ungeschickte Kritikgespräch |
| Abb. 14: | Streit zwischen zwei Kolleginnen |
Hatten Sie schon einmal Schwierigkeiten mit einem oder mehreren Mitarbeitern1? Und haben Sie das Problem mit nach Hause oder sogar mit in die Nacht genommen? Mussten Sie immer wieder den Kopf schütteln über das, was passiert ist, waren ratlos und fühlten sich irgendwie hilflos?
Willkommen im Klub. Sie sind nicht allein. Im Laufe der Zeit geht es nahezu allen Führungskräften einmal so oder ähnlich.
Konflikte gehören zum Leben dazu. Und sie machen auch vor den Betriebstoren nicht halt. Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie sich zu schaffen. Sind die Beteiligten nicht in der Lage, eine Störung in der Zusammenarbeit untereinander zu klären und zu lösen, landet das Thema früher oder später auf dem Tisch der Führungskraft. Lange Rede kurzer Sinn: Keine Führungskraft kommt dauerhaft an Konflikten vorbei. Am besten lernen Sie, souverän damit umzugehen. Das ist das Thema dieses Buches.
Zwischenmenschliche Störungen in der Zusammenarbeit erinnern an brausende Wogen auf stürmischer See. Die Ereignisse überschlagen sich, und im Sturm der aufgewühlten Gefühle verlieren die Beteiligten schnell die Nerven und die Orientierung. In gefährlichen Wetterlagen muss jedoch jemand kühlen Kopf bewahren, wissen, wo es langgeht, und die Führung übernehmen. Auf hoher See ist das der Kapitän. In Ihrem Verantwortungsbereich sind Sie derjenige, der Herr der Lage bleiben sollte. Dann heißt es, Ruhe bewahren, die Lage fachkundig einschätzen und einen Plan entwickeln, wie man die Wogen glättet und die Mannschaft zurück in den sicheren Hafen bringt.
Mit diesem Buch gebe ich Ihnen einen Kompass und eine Seekarte an die Hand, die sie bei Bedarf aus der Schublade ziehen und zur schnellen Orientierung nutzen können. Die Seekarte setzt sich aus zahlreichen Puzzleteilen zusammen. Einzelne Teile mögen Ihnen auf den ersten Blick unbedeutend erscheinen. In diesem Fall benötigen Sie bei der Lektüre dieses Buches an mancher Stelle ein wenig Geduld und Vertrauen in meine Führung. Versprochen: Sobald alle Teile richtig zusammengesetzt sind, offenbart sich das ganze Bild. Und im Kontext des Gesamtbildes zeigt sich der Nutzen jedes einzelnen Teils.
[12]Ein paar Worte zu mir:
Seit über zwanzig Jahren bilde ich Führungskräfte im Umgang mit schwierigen Führungssituationen aus und berate Unternehmen bei der Bewältigung von Konflikten, die sie aus eigener Kraft nicht mehr lösen können. Über tausend Führungskräfte haben sich vertrauensvoll von mir in die Karten schauen lassen, mit mir ihre Sorgen und Nöte geteilt und meine Techniken und Methoden in ihrem Alltag angewandt. Und weil sie damit ihre jeweiligen Herausforderungen nachhaltig bewältigt haben, kann ich dieses Wissen mit Ihnen teilen.
Eines möchte ich gleich zu Beginn klarstellen: Dieses Buch ist kein wissenschaftliches Buch. Es ist ein anwendungsorientierter Ratgeber. Er ist aus der Praxis heraus entstanden und für die Praxis geschrieben. Er erzählt von gelebter Praxis. In Fachkreisen wird seit Längerem das Thema Führung 4.0 diskutiert. Mit den Veränderungen am Arbeitsmarkt erlebt auch die Führungsrolle einen gewaltigen Umbruch. Immer mehr Macht und Verantwortung gehen von der Führungskraft auf die Mitarbeiter über. Doch da stehen die allermeisten Unternehmen derzeit noch nicht. Ich arbeite mit keinem idealisierten Führungsbild, sondern setze mit meiner Arbeit bei den tatsächlichen Rahmenbedingungen an, die ich in den Unternehmen vorfinde. Ich beschreibe ein Verständnis der Führungsrolle, wie es für die Bewältigung der Schwierigkeiten im Zusammenwirken zwischen Führungskraft und Mitarbeitern heute vonnöten ist.
Und was wird die Zukunft bringen? Die Kompetenzen, die heute im Wesentlichen im Bereich der Führungskraft liegen, werden künftig zu einem beachtlichen Teil in die Selbststeuerung der Teams übergehen. Die Methoden und Techniken, die ich Ihnen anbiete, werden in der neuen Welt noch wichtiger sein – und dort nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeiter.
Aufgrund meiner Erfahrung bin ich der festen Überzeugung: Konflikte, die die Beteiligten aus eigener Kraft nicht lösen können, wird es immer geben. Weder die Selbststeuerung im Team, noch die Unterstützung durch einen neutralen, allparteilichen Mediator wird in vielen eskalierten Konflikten für eine Lösung ausreichend sein. Eine Klärungsinstanz, die mit disziplinarischer Macht und Entscheidungskompetenz ausgestattet ist, bleibt auch in Zukunft unverzichtbar.
Was ist und bleiben wird: Unter Anwendung meiner vorgestellten Ansätze entwickeln Sie ein beziehungsförderndes und coachendes Verhalten gegenüber Ihren Mitarbeitern, wie es heute und auch in Zukunft erwartet wird.
Das Buch ist in zwei Teile gegliedert. In Teil A »Startklar machen: Erst denken …« leite ich Sie durch eine umfassende gedankliche Auseinandersetzung mit möglichen Konfliktgeschehen in Ihrem Verantwortungsbereich. Hier schulen Sie Ihr grundsätzliches Verständnis
[13]Dieses erweitern Sie um Wissen, Techniken, Methoden und Selbstreflexion.
In Teil B »Loslegen: … dann handeln« geht es dann an die konkrete Umsetzung in der Praxis. Zu den vier Szenarien
erarbeiten wir eine konkrete, erfolgserprobte und stabile Vorgehensweise. Sie erhalten hier eine Anleitung, die Sie bei Bedarf Schritt für Schritt durch einen Klärungs- und Lösungsprozess führt.
Ich bin mir sicher, dass Sie einen anspruchsvollen Arbeitsalltag haben. Da ist es eine respektable Leistung, dass Sie in Ihrer knappen Freizeit dieses Fachbuch lesen. Um es für Sie einfacher und angenehmer zu gestalten, habe ich mich um eine leicht verständliche und unterhaltsame Sprache bemüht. Gleichzeitig ist das Thema alles andere als einfach. Denn jeder Konflikt ist ein Unikat und muss für sich betrachtet werden.
Damit Sie größtmögliche Ernte einfahren können, empfehle ich Ihnen folgende Herangehensweise:
Möge Ihnen dieses Buch hilfreich und dienlich sein. Wenn dies gelingt, let’s have a party! Und wenn Sie mich davon wissen lassen, freue ich mich.
[14]Und eines noch: Sehr gern stehe ich Ihnen mit meiner Expertise zur Verfügung.
Herzliche Grüße
Ursula Wawrzinek
https://www.konfliktberaterin.de
1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Weibliche Führungskräfte, Mitarbeiter etc. sind natürlich ebenso gemeint.
Warum lange um den heißen Brei herumschreiben? Lassen Sie uns gleich zum Highlight des Buches kommen. Ihre Zeit ist knapp, und Sie wollen schnell Neues erfahren. Etwas, das Ihnen den Führungsalltag deutlich erleichtert. Obwohl – das Highlight wird es schon, aber auch etwas Neues? Vielleicht haben Sie von dem Modell, das ich hier vorstelle, bereits gehört. Schließlich wird es inzwischen bereits in der Schule gelehrt. Die schlechte Nachricht: Offensichtlich ist es mit dem Wissen allein nicht getan, denn an der Umsetzung im Alltag hapert es gewaltig. Ganz besonders im Konflikt, wie wir noch sehen werden. Die gute Nachricht: Sobald Sie dieses einfache Modell nicht nur kennen, sondern auch richtig zu lesen verstehen, halten Sie einen goldenen Schlüssel für den erfolgreichen Umgang mit Konflikten in Händen.
Es geht um das Grundlagenmodell der Kommunikation. Der Kommunikationspsychologe Paul Watzlawick hat erforscht, was passiert, wenn Menschen miteinander kommunizieren. Er fand heraus, dass ein Austausch immer auf mehreren Ebenen gleichzeitig stattfindet. Er unterschied zwischen der Sachebene einerseits und der Gefühls- und der Beziehungsebene andererseits. Sobald wir miteinander kommunizieren, sind diese Ebenen zugleich aktiv. Während sich die Sachebene als Gesprächsthema oder Verhandlungsgegenstand bildlich gesprochen gut sichtbar auf dem Tisch befindet, spielen sich parallel dazu die Gefühls- und Beziehungsebene unsichtbar und oftmals unbewusst unter dem Tisch ab.
Doch was genau beinhalten diese verschiedenen Ebenen?
Die im wahrsten Sinne des Wortes offensichtliche Sachebene betrifft das Thema des Gesprächs: die verwendeten Worte und die dargelegten Fakten. All das spielt sich offen und sichtbar für alle Beteiligten ab. Die Sachebene liegt also direkt zugänglich an der Oberfläche des Geschehens.
Unter dem Tisch befinden sich die Gefühls- und die Beziehungsebene. Die Gefühlsebene enthält all das, was wir füreinander empfinden und was wir voneinander halten: Ob wir unseren Gesprächspartner mögen und schätzen oder ihn für unsympathisch und inkompetent halten, ob wir uns mit ihm entspannt und wohl oder unbehaglich und in Habachtstellung fühlen – all das spielt sich auf dieser Ebene ab.
Die Beziehungsebene wiederum verdeutlicht, in welchem Verhältnis wir im sozialen Gefüge zueinander stehen. Sind Sie der Chef oder der Praktikant? Sind Sie die Mutter oder das Kind? Sind Sie der Kollege und sprechen mit einem anderen Kollegen? Die Beziehungsebene beinhaltet das Verhältnis, in dem Sie und Ihr Gegenüber zueinander stehen, und drückt sich innerhalb gelungener Kommunikation angemessen aus.
[18]Schätzen Sie einmal, welchen Einfluss in Prozent das, was Sie sagen, darauf hat, ob Ihr Gesprächspartner Ihnen zuhört, geschweige denn, Sie versteht oder sich vielleicht sogar von Ihren Argumenten überzeugen lässt.
Und schätzen Sie im Vergleich dazu einmal, welchen Einfluss Ihr persönliches Gefühl für den anderen und die Berücksichtigung des sozialen Verhältnisses, in dem sie zueinander stehen, auf das Gelingen der Kommunikation hat.
Ich will es Ihnen verraten: Das, was wir sagen − die Sachebene −, nimmt lediglich zu 20 Prozent Einfluss auf eine gelungene Kommunikation. Mit ganzen 80 Prozent bestimmen die Gefühls- und die Beziehungsebene die Qualität unserer Kommunikation.
Um im Bild zu bleiben: Für eine konstruktive Zusammenarbeit brauchen wir ein Plus unter dem Tisch. Denn: Wenn es auf der Gefühls- und/oder der Beziehungsebene blitzt, weil eine Störung vorliegt, wirkt sich das verheerend auf die Sachebene aus. Die Folge: Wir können den anderen mit unserer Botschaft nicht erreichen.
Praxisbeispiel
Morgens sagt meine Kollegin in genervtem Tonfall: »Hast du schon die Mail von Hans gelesen?« Sie verdreht dabei die Augen, atmet demonstrativ tief durch und drückt damit ihre Geringschätzung für Hans, unseren Chef, aus. Erstaunt blicke ich sie an. Ja, ich habe die Mail gelesen. Habe mich darüber gefreut und gelächelt. Hans hatte sich darin beim Team für die tolle Zusammenarbeit im gestrigen Teamworkshop bedankt und betont, wie gern er mit uns zusammenarbeitet.1
PRAXISCHECK
Übung: Raten Sie mal, wer von uns beiden damals ein Plus, also eine wertschätzende Haltung, und wer einen Blitz, also eine Störung zu Hans, unseren Chef, hatte? Was meinen Sie? Was hat sich vermutlich unter dem Tisch zwischen meiner Kollegin und dem Chef abgespielt?
Die Lösung finden Sie im Anhang.
Anwendung: Überlegen Sie einmal, bei welcher Gelegenheit in Ihrem Alltag und Umfeld sich eine Störung auf der Gefühls- und der Beziehungsebene zeigt.
Welche Anzeichen nehmen Sie wahr?
Was aber gilt konkret als Störung auf der Gefühls- und der Beziehungsebene? Ganz einfach: jede empfundene Abwertung. Sobald wir unseren Gesprächspartner unsympathisch finden, [19]ihn nicht ernst nehmen oder ihn für inkompetent halten, wird er es bemerken. Selbst dann, wenn wir es nicht aussprechen. Der Mensch hat ein feines Gespür dafür und merkt, dass etwas nicht stimmt. Er fühlt sich unwohl, auch wenn er nicht genau weiß, warum. Oder er fühlt sich von uns abgelehnt. Eine vernünftige Zusammenarbeit ist nur noch eingeschränkt möglich.
Doch wie erreicht man im Job dieses Plus, also eine wertschätzende Einstellung auf der Gefühls- und der Beziehungsebene? Der Aufwand hält sich in Grenzen, denn es ist nicht nötig, mit jedem Kollegen oder Mitarbeiter eine Freundschaft zu pflegen.
Stattdessen geht es im Kern um drei Aspekte:
Diese Aspekte müssen alle Beteiligten berücksichtigen, um die Gefühls- und die Beziehungsebene störungsfrei zu halten und konstruktiv zusammenarbeiten zu können.
Das ist kein Kann, sondern ein Muss.
Das Problem dabei: Mit unserer Aufmerksamkeit sind wir bei dem, was über dem Tisch besprochen wird. Man klärt vielleicht gerade, wer wann im Team in Urlaub gehen will und kann. Als Führungskraft denken Sie, dass Ihre Mitarbeiter erwachsen genug sein müssten, ihre jeweiligen Bedürfnisse mit der vorgegebenen Vertreterregelung in Einklang zu bringen und bei unterschiedlichen Wünschen gemeinsam eine einvernehmliche Lösung zu finden. Dann wundern Sie sich, wenn das nicht gelingt und es zu Zerwürfnissen kommt. Sie können es nicht fassen, schütteln den Kopf und fragen sich, wieso sich Ihre ansonsten so kompetenten, engagierten und freundlichen Mitarbeiter an dieser Stelle wie beleidigte Leberwürste und sture Esel verhalten.
Die Antwort findet man, wenn man bildlich gesprochen einen Blick unter den Tisch wagt. Zugegeben, das ist unüblich. Aus der gewohnten Sitzhaltung ausbrechen, sich seitlich schräg nach unten beugen, tief hinunter bis zu den Beinen der Gesprächspartner. Plötzlich eröffnet sich jedoch ein völlig neuer Blickwinkel. Man erkennt beim längeren Verweilen in dieser Perspektive die Interaktion zwischen den Beteiligten. Halten alle die Füße still oder gibt es Tritte gegen das Schienbein? Oder werden im Gegenteil gar zärtliche Berührungen ausgetauscht? Wenn Sie [20]nun denken, so etwas macht man doch nicht, das ist ungehörig und sorgt für Aufregung, gebe ich Ihnen recht.
Da sind wir nun schon an der entscheidenden Stelle. Denn mit dem üblichen Austausch auf der Sachebene hat unser Thema, der Umgang mit Konflikten im Unternehmen, herzlich wenig zu tun.
Abb. 1: Die Gefühls- und die Beziehungsebene entscheiden darüber, was auf der Sachebene möglich wird
Ein guter Zeitpunkt, um ein gemeinsames Verständnis zu erarbeiten, was wir im Folgenden unter einem Konflikt verstehen wollen. Was zeichnet einen Konflikt aus? Woran ist er zu erkennen?
Lassen Sie mich gleich das eben genannte Beispiel – die Urlaubsplanung im Team – nutzen, um die sechs Kriterien einer Definition für Konflikte praktisch nachvollziehbar zu machen:
Zwei Mitarbeiter wollen in der ersten Pfingstwoche in Urlaub gehen. Noch ist es kein Konflikt, aber die erste Voraussetzung ist schon mal da:
Hinzu kommt jetzt:
Das ist zunächst einmal eine Patt-Situation. Brenzlig wird es erst beim nächsten Faktor:
Nun befinden wir uns an der Weggabelung, an der eine Problemstellung sich entweder löst oder aber sich zu einem waschechten Konflikt entwickelt.
Was müsste an dieser Weggabelung passieren, um einen drohenden Konflikt abzuwenden? Richtig: Eine der Parteien müsste einlenken. Das setzt allerdings voraus, dass eine der Parteien keine »Aktien« in der Angelegenheit hat, will sagen, sich in Werten, Selbstverständnis und Interessen nicht beeinträchtig fühlt.
In unserem Fall würde beispielsweise ein Mitarbeiter nachgeben: »Na gut, dann gehe ich eben zu einem anderen Zeitpunkt in Urlaub.« Damit hätte sich das Problem gelöst.
In unserem Beispiel braut sich der Konflikt allerdings weiter zusammen, denn es kommt ein weiterer Faktor hinzu:
Der fünfte Faktor treibt die Mitarbeiter gnadenlos weiter in Richtung Konflikt:
Was denken Sie? Liegt nun bereits ein Konflikt vor?
[22]Nicht zwangsläufig. Es könnte noch immer sein, dass bislang lediglich ein Problem besteht.
Und zwar dann, wenn die Mitarbeiterin A zu Hause über das Thema etwa folgendermaßen erzählt: »Oh je, meine Teilnahme am Familientreffen ist gefährdet. Mein Kollege möchte nämlich unbedingt in der gleichen Woche mit Freunden in die USA fliegen. Da ist es nun echt schwierig, eine gute Einigung zu finden. Keine Ahnung, wie das gehen soll …«
Und Mitarbeiter B berichtet in etwa so: »Es gibt ein Problem mit meinem Urlaub. Meine Kollegin will genau in der gleichen Woche frei haben. Bei denen trifft sich die ganze Sippe am Meer. Das ist richtig blöd. Wie sollen wir das denn lösen?«
Fällt Ihnen etwas am Ton auf? Klingt relativ gefasst und sachlich, oder? Solange noch der Verstand das Ruder in der Hand hat, liegt es nahe, dass kein Konflikt ausgebrochen ist.
Hören Sie im Vergleich dazu, wie es klingt, wenn bereits ein Konflikt entstanden ist:
Die Mitarbeiterin A erzählt: »Stell dir vor, mein Kollege versucht gerade mit aller Gewalt, seinen Urlaub genau in unsere Familienwoche zu pressen. Er will mit Freunden wegfahren. Da ist kein einziges Schulkind dabei, die sind nicht auf die Schulferien angewiesen. Er ist einfach gnadenlos egoistisch und will mal wieder demonstrieren, wie wichtig er ist. Aber ich werde keinen Millimeter abrücken. Das sehe ich wirklich nicht ein.«
Bei Mitarbeiter B könnte es folgendermaßen klingen: »Die A will mal wieder den Altersbonus ziehen und sich durchsetzen. Völlig klar, dass ihr Urlaub wichtiger ist als meiner. Die kann mich mal, das sehe ich echt nicht ein.«
Wenn wir bei einer solchen Grundstimmung angelangt sind, haben wir bereits einen waschechten Konflikt, denn das wichtigste Kriterium eines Konflikts liegt nun vor:
Und hier kommen wir zur Unterscheidung von Problem versus Konflikt: Solange keine negativen Gefühle der Beteiligten zueinander entstanden sind, haben wir lediglich ein Problem. Ein Problem liegt auf der Sachebene und lässt sich sachlich lösen. Das können Sie. Probleme bekommen Sie mit Ihren Leuten schon irgendwie in den Griff.
Einem Konflikt hingegen liegt ein emotionaler Aufruhr zugrunde. Selbst wenn es so scheint, als läge dieser auf der Sachebene, findet er seinen Ursprung auf der Gefühls- und/oder Beziehungsebene. Und das ist eine völlig andere Situation, die entsprechend anders zu handhaben ist.
[23]Konfliktmanagement ist deshalb Emotionsmanagement.
Ich möchte Ihnen nicht zu nahe treten. Aber in meinem Beratungsalltag zeigt sich folgendes Problem: Für Emotionsmanagement sind Führungskräfte nicht ausgebildet.
Nachdem die meisten versuchen, Konflikte über dem Tisch – in der gewohnten aufrechten Sitzhaltung – sachlich zu klären, verschlimmbessern sie die Situation nur, auch wenn sie sich redlich um eine Lösung bemühen. Der Grund: Sie agieren schlichtweg auf der falschen Ebene, sind in der falschen Haltung unterwegs, bekommen die ursächlichen Aspekte der Störung nicht zu fassen und haben deswegen schlicht und ergreifend keine Chance, Konflikte im Job erfolgreich zu klären und zu lösen. Die investierte Zeit und Energie verpufft als vergebliche Liebesmüh. Das nervt und bringt auch die gelassenste Führungskraft irgendwann an die Grenzen ihrer Geduld. Sie ist mit ihrem Latein am Ende.