reading

ist seit 2014 Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Krankenhausmanagement und -finanzierung an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück und Beauftragte des Studiengangs Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen (BIG). Zuvor war sie jahrelang in Führungspositionen im Krankenhaus tätig. Julia Oswald ist Mitglied des Editorial Boards des WidO-Krankenhausreports, wissenschaftliche Beraterin im Fachausschuss Betriebswirtschaft des Verbandes der Krankenhausdirektoren (VKD) und ist zusätzlich als Dozentin in der Krankenhauspraxis mit den Schwerpunkten Finanzierung, Management und Controlling tätig.

ist seit 2007 als Professor für »Betriebswirtschaft und Management gesundheitlicher und sozialer Einrichtungen« an der Alice Salomon Hochschule Berlin tätig. Schwerpunkte in der Lehre sind die Bereiche Rechnungswesen und Controlling in der Gesundheitswirtschaft. Zentrale Themen in der Forschung sind Prozessanalysen, z. B. im Bereich des Einsatzes digitaler Assistenzsysteme in der Pflege, und Kompetenzmanagementsysteme. Uwe Bettig war von 2014 bis 2018 Rektor der Alice Salomon Hochschule Berlin.

Julia Oswald, Uwe Bettig (Hrsg.)

Controlling in Gesundheitseinrichtungen als handlungsorientierter Ansatz

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

Es konnten nicht alle Rechtsinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag gegenüber der Nachweis der Rechtsinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche Honorar nachträglich gezahlt.

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

Inhalt

Vorwort der Herausgeber

In diesem Buch wird das Controlling als systemtheoretische und handlungsorientierte Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre dargestellt und analysiert. Die Spannweite dieser Konzeption soll hier in unterschiedlichen Beiträgen und aus differenzierten Perspektiven beleuchtet werden, um so deutlich zu machen, wie das Controlling in Gesundheitseinrichtungen genutzt werden kann. Controlling soll der Institution selbst nutzen, um sie so wirtschaftlich zu führen. Controlling wird aber auch für die Mitarbeiter eingesetzt, um Prozesse, Arbeitshandlungen und Ergebnisse optimal aufeinander abzustimmen und so ein gutes Arbeitsklima zu erreichen. Und letztendlich dient Controlling den Patienten, um ihnen eine sinnvolle Genesung, Heilung oder Linderung der Krankheiten oder Gebrechen zu ermöglichen.

Diese Sichtweise, Ausrichtung und diese Art, Controlling zu denken, hat Winfried Zapp immer wieder in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen gestellt. Mit seiner Controlling-Konzeption hat er an dieser komplexen Ausgangsbasis angeknüpft und den Managern und Controllern von Gesundheitseinrichtungen einen Orientierungsrahmen zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Controllings bereitgestellt – letztlich mit der Zielsetzung, ökonomisches Denken zu gestalten.

In den 26 Jahren an der Hochschule Osnabrück hat er etliche Studierende begleitet und zahlreiche Forschungsprojekte durchgeführt. Die Ergebnisse dieses Vierteljahrhunderts sollen hier zusammengetragen werden. Wie begann es und wie entstand dieses Controlling-Verständnis?

An der Justus Liebig Universität Gießen studierte Winfried Zapp ab dem Wintersemester 1973/74 Wirtschaftswissenschaften. Er belegte im Hauptstudium die betriebswirtschaftliche Vertiefung »Organisation, Führung und Personalwirtschaft« bei Professor Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher. In diesem Fachgebiet schrieb er auch seine Diplomarbeit aus dem Krankenhausbereich sowie seine Doktorarbeit. In der volkswirtschaftlichen Vertiefung belegte er »Preis und Wettbewerb«, als nicht wirtschaftliche Vertiefung wählte er »Psychologie«. Nach seinem Examen als Diplom-Ökonom wurde er zunächst Assistent am Lehrstuhl bei Professor Bleicher, daran anschließend Wissenschaftlicher Mitarbeiter an einem von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten Projekt unter der wissenschaftlichen Leitung von Professor Bleicher. In dieser Zeit betreute er auch Aufgaben in der Zeitschrift für Organisation (ZfO).

Parallel studierte er postgradual Soziologie an der Justus Liebig Universität. Nach dem Vordiplom in Soziologie widmete er sich dem Abschluss seiner Doktorarbeit. Die Promotion zum Dr. rer. pol. erfolgte im Dezember 1984.

Von 1984 bis 1986 durchlief er das Traineeprogramm des Berufsbildungswerks Deutscher Krankenhäuser e. V. (BBDK e. V.) als Assistent des Verwaltungsleiters im Evangelischen Krankenhaus Castrop-Rauxel. Am 1. Oktober 1986 wurde er als Krankenhausbetriebsleiter an das Elisabethstift Darmstadt berufen. Kurz darauf wurde ihm in Personalunion die Finanzleitung des gesamten Stifts übertragen – neben dem Krankenhaus auch die Bereiche Altenheim, Schulen und Weiterbildung sowie das Diakonissenmutterhaus.

Zum 1. April 1993 wurde Winfried Zapp zum Professor an der Fachhochschule Osnabrück ernannt. Sein Lehrgebiet umfasste Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Rechnungswesen und Controlling in Gesundheitseinrichtungen. Sein Aufgabengebiet und sein Engagement bezogen sich auf Neugründungen von Studiengängen im In- und Ausland, auf Forschungsprojekte und Gutachtertätigkeiten im Forschungsbereich, Veröffentlichungen und den Einsatz für junge Menschen – hier besonders im Bereich der Erlangung der Hochschulzugangsberechtigung für Nichtabiturienten sowie bei Exkursionen, um Studierenden das weite Feld der Anwendungsorientierung in der Praxis über Fallbeispiele und über eine aufgabenorientierte Lehre im Rahmen pragmatisch-ausgerichteter Vorlesungen darzulegen.

1. Forschungsprojekte

Ab 1997 wurden 13 Forschungsvorhaben durchgeführt, die durch Drittmittel finanziert wurden und in denen insgesamt mehr als 20 Mitarbeiter beschäftigt waren. Die Projekte umfassten controllingspezifische Themen aus den Bereichen Krankenhaus, Reha- und Fachkliniken, Alten- und Pflegeheime sowie ambulante Einrichtungen. Inhaltlich reichte der Spannungsbogen von der Kostenrechnung bis hin zum Strategischen Controlling, von Qualität und Risiko bis hin zur Geokodierung, von Selektivverträgen bis hin zur Integration von Angehörigen in Pflegeheimen. Die Forschungsergebnisse wurden in zahlreichen Büchern und Fachartikeln veröffentlicht und in Vorträgen sowie Seminaren vorgestellt.

Die Mitarbeiter in den Forschungsprojekten konnten sich so weiterqualifizieren; mehrere Mitarbeiter promovierten, zwei sind mittlerweile Hochschullehrer. Weitere Absolventen wurden in ihren Promotionen unterstützt und begleitet. Jeweils zu Beginn des Jahres wurde regelmäßig ein Forschungskolloquium durchgeführt.

2. Veröffentlichungen und Vorträge

Die Forschungsvorhaben waren ein Fundus für qualifizierte Publikationen. Über 30 Bücher und über 210 Veröffentlichungen sind erschienen. An der Gründung von drei Buchreihen war Winfried Zapp maßgeblich beteiligt. In der Reihe »Controlling und Management in Gesundheitsreinrichtungen« erschienen wissenschaftliche Publikationen. In der Reihe »Controlling und Management« konnten aktuelle Themen mit innovativem Hintergrund publiziert werden. Im Kohlhammer-Verlag wurden in der Reihe »Health Care- und Krankenhausmanagement« umfassende wissenschafts- und anwendungsorientierte Themen behandelt. Zahlreiche anerkannte Autoren unterstützten die Reihe durch ihre Beiträge.

Vorträge und Seminare wurden zu Beginn der Hochschultätigkeit in ausgewählten Weiterbildungsinstitutionen wahrgenommen. Die Vorträge wurden zuweilen mit einem humoristischen Unterton hinterlegt. Wissenschaftliche Inhalte wurden über Analogien vermittelt: »Was Controller von Rotkäppchen lernen können«, »Warum Winnetou ein guter Controller geworden wäre« oder »KLEE ist wie das Ei des Kolumbus«.

3. Konzeptionelle Arbeiten

a) Prozesse: Zu Beginn der Tätigkeit an der Hochschule Osnabrück kristallisierte sich mit einem der ersten Forschungsprojekte das Thema Prozessgestaltung heraus. Zum Zwecke der Prozessanalyse und -gestaltung wurde es immer weiter verfeinert und fand schließlich im sogenannten Prozesshaus eine klare Kontur.

b) KLEE-Rechnung: In den Vorlesungen, insbesondere im Bereich Pflege, wurde deutlich, dass ein Verständnis für Kosten nur schwer zu vermitteln war. Warum sollte man sich mit Kosten beschäftigen, wenn doch Leistungen von Nicht-Ökonomen besser verstanden wurden. Daraus entwickelte sich die Vorgehensweise der KLEE-Rechnung als Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung.

c) Controlling: Controlling ist mehr als bloße Abstimmung oder Koordination. Die Zahlen, Daten und Fakten, die aus der Buchhaltung oder der Kostenrechnung, aus leistungserbringenden Abteilungen oder Berichten der Mitarbeiter kommen können, sind so zu gestalten, dass sie in sich schlüssig sind. Das geschieht mittels der Harmonisation. Der Bereich des Normativen ist gegenüber dem strategischen oder operativen Denken zu stärken. Die kybernetische Sichtweise ist in den Mittelpunkt zu stellen.

d) Ethik: Ethische Grundlagen sind verstärkt zu vermitteln, um deutlich zu machen, dass ökonomisches Handeln in ethischer Verantwortung erfolgt. Für Master- und MBA-Studiengänge wurden Ethik-Schwerpunkte und -Vorlesungen aufgebaut und integriert.

Die Vielfalt, Breite und die Abwechslung des Forschungsgebiets um das Controlling und die Förderung junger Menschen haben Winfried Zapp beschäftigt, motiviert und immer wieder vorangetrieben. Auf Wilhelm Freiherr von Humboldt (1767–1835), deutscher Philosoph, Philologe und preußischer Staatsmann, geht folgendes Zitat¹ zurück: »Im Grunde sind es immer die Verbindungen mit Menschen, die dem Leben seinen Wert geben.«

Die Menschen, die zusammen mit Winfried Zapp vom weiten Spektrum des Themas Controlling fasziniert sind, haben in diesem Buch mit ihren Beiträgen die unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Diese Personen sind mit ihm und miteinander fachlich und persönlich verbunden – als gemeinsame Weggefährten, als ehemalige Mitarbeiter oder Vorgesetzte, als Experten, als Kollegen und als Wissenschaftler oder Praktiker.

Verbunden ist Winfried Zapp auch mit dem Kinderheim Hoger del Sol in Jujuy (Argentinien) von der Christusträgerschwesternschaft, die er seit 1994 mit Spenden unterstützt. Die Autoren dieses Buches spenden ihre Honorare diesem Kinderheim, damit dort weiterhin Kinder gefördert werden können, um ihnen »ins Leben zu helfen«. Hier haben schon viele bedürftige sowie oft auch kranke oder behinderte Kinder eine Heimat gefunden. Sie erleben hier Geborgenheit und Fürsorge statt Unsicherheit und Angst. In den Familiengruppen lernen sie, Verantwortung zu übernehmen und werden so auf ein sinnvolles und lebenswertes Leben vorbereitet.

Zu allererst ist Herrn Dr. Ruprecht Poensgen zu danken. Die Zusammenarbeit mit ihm und den Mitarbeitern des Kohlhammer-Verlags war eine kooperative und erfolgreiche Begleitung. Unser besonderer Dank gilt Heike Asbach, Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Hochschule Osnabrück. Mit viel Geduld, Ausdauer und Akribie hat sie die zahlreichen Beiträge für die Veröffentlichung vorbereitet. Schließlich danken wir den Autoren für ihre anregenden und nutzenbringenden Beiträge für die Theorie und Praxis von Gesundheitseinrichtungen: Monika Abeling, Bouchra Achoumrar, John Ahrens, Heike Asbach, Uwe Bettig, Daniela Bürks, Thorsten Driehaus, Matthias Ernst, Martin Eversmeyer, Christine Fuchs, Uwe Hegen, Kathrin Heier, Viola Henke, Christin Henrichs, Lucia Šmidová, Sarah Kalinski, Volker Koch, Heinz Kölking, Christian Kröger, Andreas Lasar, Reinhard A. Lenz, Holger Limbeck, Björn Maier, Peter Mayer, Franziska Mecke-Bilz, Sabine Neumann, Julia Oswald, Michael Philippi (†), Johannes Rasche, Anneke Riehl, Roland Riepel, Stefan Schnieder, Barbara Schulte, Juliane Siebert, Matthias-Christopher Straede, Silvia Straub, Julian Terbeck, Klaus Theuerkauf, Oliver Torbecke, Frank Wacker, Davina Weinrich, Andreas Wiedmer, Michael Wittland, Annette Woesten, Aline Wurm, Christoph Zulehner.

Hinweis: Aus Gründen der Einfachheit wird in der Regel die männliche Form verwendet; es sind aber stets beide Geschlechter gemeint.

Autorenverzeichnis

A Stationäre Gesundheitseinrichtungen als Bezugspunkt

A-1 Definition und Merkmale stationärer Gesundheitseinrichtungen

Uwe Bettig

Das deutsche Gesundheitswesen ist im Wesentlichen durch die beiden Säulen ambulante und stationäre Versorgung gekennzeichnet. Die ambulante Versorgung umfasst dabei alle Leistungen, die nicht in Krankenhäusern, Rehabilitationskliniken und Pflegeeinrichtungen erbracht werden, woraus sich auch die Definition des stationären Sektors ergibt.

Stationäre Leistungen werden demnach in Krankenhäusern, Rehabilitationskliniken und Pflegeeinrichtungen erbracht, was aber nicht ausschließt, dass diese Einrichtungen auch ambulante Leistungen erbringen (können). Nach dem Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser und zur Regelung der Krankenhauspflegesätze (Krankenhausfinanzierungsgesetz – KHG) sind Krankenhäuser »Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können« (§ 2 KHG). Dabei wird die Trägervielfalt betont (§ 1 Absatz 2). Träger, also Besitzer oder Betreiber, werden unterschieden in (Schär und Reschke 2007):

• Öffentlich-rechtliche Träger

• Freigemeinnützige Träger

• Private Träger

Die folgende Tabelle zeigt die wesentlichen Akteure und deren Merkmale (Oswald und Bettig 2014, destatis 2016).

TrägerformMögliche Träger (exemplarisch)Anzahl KrankenhäuserAnzahl aufgestellter Betten2006201620062016

Die Tabelle verdeutlicht Verschiebungen innerhalb der Trägerschaft, im Wesentlichen ein Absinken der Anzahl der Krankenhäuser in öffentlich-rechtlicher hin zu einer privaten Trägerschaft. Gleichwohl ist anhand der Zahl aufgestellter Betten festzustellen, dass diese sich fast zur Hälfte in Einrichtungen öffentlich-rechtlicher Trägerschaft befinden.

Der Staat tritt von der Betreibung von Einrichtungen aufgrund des Subsidiaritätsprinzips dann zurück, wenn die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung durch freigemeinnützige oder private Träger sichergestellt ist (Oswald und Bettig 2014).

Der Rückgang von Einrichtungen in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft zeigt sich auch im Pflegeheimsektor (Oswald und Bettig 2014). Zunächst erfolgt auch hier eine Begriffsbestimmung. Demnach sind stationäre Pflegeeinrichtungen (§ 3 Abs. 1 Gesetz über Selbstbestimmung und Teilhabe in betreuten gemeinschaftlichen Wohnformen (Wohnteilhabegesetz – WTG) »im Sinne dieses Gesetzes […] voll- und teilstationäre Einrichtungen, bei denen sich ein Leistungserbringer gegen Entgelt in einem Vertrag verpflichtet, älteren, pflegebedürftigen oder behinderten volljährigen Menschen Raum zum Wohnen oder Aufenthalt zu überlassen und Pflege- und Betreuungsleistungen zur Verfügung zu stellen oder vorzuhalten.«

Die Zahl dieser Einrichtungen nimmt insgesamt in den letzten Jahren zu (gbe-Bund 2018).

Das Wachstum betrifft vor allem private und freigemeinnützige Träger. Beispiele für private Träger sind Kursana GmbH, MK Kliniken AG und Maternus-Kliniken AG.

Medizinische Rehabilitation wird überwiegend stationär durchgeführt (Hellmann et al. 2017). Rehabilitation ist nach der Weltgesundheitsorganisation (WHO 1981) definiert als »koordinierter Einsatz medizinischer, sozialer, beruflicher, pädagogischer und technischer Maßnahmen sowie Einflussnahmen auf das physische und soziale Umfeld zur Funktionsverbesserung zum Erreichen einer größtmöglichen Eigenaktivität zur weitestgehenden Partizipation in allen Lebensbereichen, damit der Betroffene in seiner Lebensgestaltung so frei wie möglich wird«. Reichen ambulante Leistungen der medizinischen Rehabilitation nicht aus, »erbringt die Krankenkasse stationäre Rehabilitation mit Unterkunft und Verpflegung in einer nach § 37 Absatz 3 des Neunten Buches zertifizierten Rehabilitationseinrichtung, mit der ein Vertrag nach § 111 besteht […]« (§ 40 Abs. 2 SGB V). Die folgende Tabelle zeigt, in welcher Trägerschaft sich Rehabilitationseinrichtungen 2006 und 2016 befunden haben (gbe-Bund 2018).

Tab. A-1.3: Träger von stationären Rehabilitationseinrichtungen in Deutschland

Hier sind keine deutlichen Verschiebungen innerhalb der Trägerformen, aber ein Absinken der Gesamtanzahl zu erkennen.

Literatur

Destatis (2016): Grunddaten der Krankenhäuser. (https://www.destatis.de/GPStatistik/servlets/MCRFileNodeServlet/DEHeft_derivate_00036180/2120611167004_Korr10082018.pdf, Zugriff am 12.09.2019).

Gesetz über Selbstbestimmung und Teilhabe in betreuten gemeinschaftlichen Wohnformen (Wohnteilhabegesetz -WTG) vom 3. Juni 2010 (GVBl. Seite 285), das zuletzt durch Gesetz vom 17. Juni 2016 (GVBl. S. 336) geändert worden ist.

Gesundheitsberichtserstattung des Bundes (gbe-Bund: Pflegeheime nach Trägern (2018). (http://www.gbe-bund.de/gbe10/abrechnung.prc_abr_test_logon?p_uid=gast&p_aid=0&p_knoten=VR&p_sprache=D&p_suchstring=pflegeheime%20nach%20tr%E4gern, Zugriff am 24.08.2018).

Hellmann, G., Thiele, G., Bettig, U., Land B. (2017): Pflegewirtschaftslehre für Krankenhäuser. Pflege-, Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen. 4. neu bearb. und erw. Aufl. Heidelberg: medhochzwei.

Krankenhausfinanzierungsgesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 10. April 1991 (BGBl. I S. 886), das zuletzt durch Artikel 6 des Gesetzes vom 17. Juli 2017 (BGBl. I S. 2581) geändert worden ist.

Oswald, J., Bettig, U. (2014): Konstitutive Grundlagen als langfristige Bindung. In: Zapp, W., Oswald, J., Bettig, U., Fuchs, C. (Hrsg.) (2014): Betriebswirtschaftliche Grundlagen im Krankenhaus. Stuttgart: Kohlhammer. S. 104–125.

Schär, W., Reschke, J. (2007): Das Krankenhaus als Betrieb. In Haubrock, M., Schär, W. (Hrsg.) (2007): Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus. 4., vollst. überarb. und erw. Aufl. Bern: Huber. S. 119–165.

World Health Organization (1981): Technical Report Series: Disability prevention and rehabilitation. Geneva: WHO.

A-2 Rahmenbedingungen der Krankenhauswirtschaft

Heinz Kölking

Krankenhäuser verändern sich. Die Anforderungen an die Struktur, an die Prozesse und Ergebnisse zur Versorgung in Medizin und Pflege haben sich in den letzten Jahren erheblich und vielfältig gewandelt. Dieser dynamische Wandlungsprozess ist längst nicht abgeschlossen. Die Liste der bestimmenden Merkmale ist lang, die wesentlichen Megatrends seien aufgezählt:

Der vieldimensionale Wandel im Krankenhaus

• Leistungsorientierte Vergütung von Krankenhausleistungen (DRG) mit Fixkostendegression bei Leistungsmengenzunahme

• Zunehmende Prüfquoten durch Kostenträger und den Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK)

• Steigender Investitionsbedarf bei stagnierender Förderung durch die Bundesländer

• Gesetzliche Anforderungen an Mindestbesetzungen in der Pflege

• Anforderungen an Qualitätssicherung und Patientensicherheit

• Vorgabe von Mindestmengen

• Intensiver Qualitätswettbewerb

• Qualitätsfokussierung in der Krankenhausplanung und Vergütung

• Verschiebung in der Altersstruktur bei Patienten und Mitarbeitern

• Fachkräftemangel und Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter

• Privatisierung und Zusammenschluss von Krankenhäusern

• Transsektorale Versorgungsformen und »Ambulantisierung im Krankenhaus«

• Transformation der Strukturen und Prozesse in Folge von Digitalisierung

Es ist evident, dass mit diesem Wandel erhebliche und sehr vielfältige Herausforderungen für das Management bestehen. Versucht man einmal, daraus einen »roten Faden« erkennbar zu machen, so ist es eindeutig der Weg hin zur Sicherung der Qualität in den Strukturen, in den Prozessen und bei den Ergebnissen im Krankenhaus bzw. in der medizinischen und pflegerischen Versorgung. Dies war und ist eine zwangsläufige Folge der Einführung von pauschalierten und leistungsorientierten Vergütungen von Leistungen. Aber auch unabhängig von diesem evidenten Zusammenhang ist Qualität in den Strukturen, den Prozessen und in den Ergebnissen eine grundlegende Voraussetzung, um zu höherer Effizienz, Effektivität und besserer Wirtschaftlichkeit zu kommen. Ebenso sind Nachfrage und Umsatz mehr und mehr mit der Qualität verknüpft. Ursächlich dafür sind zum einen die entsprechenden zusätzlichen gesetzlich induzierten Qualitätsanforderungen. Mindestens genauso bedeutend ist die Wirkung des Qualitätswettbewerbs zwischen den Krankenhäusern untereinander, wie auch mit anderen Leistungsanbietern in der Gesundheitswirtschaft. Die Nachfrage nach Medizin und Pflege ist zu einem nicht unerheblichen Anteil bestimmt durch eine kritische und vergleichende Auswahl der Patienten und Einweiser.

Voraussetzungen für Qualität sind adäquate Strukturen, effektive und effiziente Prozesse und sehr gute Ergebnisse. Um dieses zu erreichen, bedarf es einer zielgerichteten Strategie des Krankenhauses und deren zeitnahe Umsetzung. Dazu zählen insbesondere:

• Die Gestaltung des medizinischen Leistungsangebotes mit entsprechenden Investitionen

• Die Gewinnung und Bindung von engagierten und qualifizierten Mitarbeitern

• Aufbau einer »operativen Exzellenz« in den medizinischen Prozessen

• Entwicklung von effizienten Strukturen und exzellenten Prozessen bei den Hotelleistungen und in der Materiallogistik

• Aufbau einer auf Zielgruppen ausgerichteten Marktstrategie

• Entwicklung von Strategien zur Transformation von Strukturen und Prozessen durch sich ergebende Chancen der Digitalisierung

Auswirkungen für das Management und Controlling im Krankenhaus

Der Wandel und die damit einhergehende Dynamik in der Entwicklung fordern das Management in hohem Maße. Die Erfolgsfaktoren für das Unternehmen Krankenhaus haben sich deutlich verlagert. War der Schwerpunkt lange Zeit im reinen Kostenmanagement angesiedelt, so sind heute insbesondere die medizinische Leistungsstruktur, die Leistungsmengen und ein wirksames Prozess- und Projektmanagement von entscheidender Bedeutung. Hinzu kommen die vielfältigen Anforderungen aus der Qualitätssicherung. Zu all dem beispielhaft ein paar Fragestellungen:

• Mit welchen Leistungen will sich die Klinik im Hinblick auf die Marktsituation einerseits und dem Versorgungsauftrag andererseits positionieren?

• Welche Ressourcen benötigt die Klinik zur Realisierung des Leistungsangebotes?

• Sind bauliche und technische Investitionen erforderlich? Wie können diese finanziert werden? Sind statt Förderung alternative Finanzierungswege möglich?

• Wie sichert das Krankenhaus effiziente Prozesse in der Medizin, der Pflege wie auch in Logistik und in den Servicebereichen?

• Welche Personalressourcen sind erforderlich und wie organisiert man den optimalen Einsatz?

• Wie organisiert man optimale Prozesse zur Erlös- und Liquiditätssicherung?

• Wie findet die Klinik den richtigen Weg in der Zusammenarbeit mit Partnern? Was läuft in Eigenregie? Wo sind Spezialisierungen von außen vorteilhaft?

• Wie erkennt man rechtzeitig Veränderungen in der Nachfrage nach medizinischen Leistungen?

Über allem steht heute die Qualitätsorientierung im Wettbewerb. Qualität und Wirtschaftlichkeit sind keine Gegensätze. Im Gegenteil, gute (vereinbarte) Qualität ist unabdingbare Voraussetzung für Wirtschaftlichkeit und den Unternehmenserfolg.

Um Antworten zu finden und Entscheidungen zu den obigen Fragestellungen treffen zu können, benötigen Entscheidungsträger zielorientiert aussagekräftige Informationen. Entsprechend ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen im Management und dem Controlling erforderlich. Das Controlling bedient die Managementfunktionen in vielfältiger Weise. Die Art und der Umfang von Informationen, die das Controlling zur Verfügung stellt, sind von der jeweiligen Managementfunktion abhängig. Die Instrumente sind vielfältig.

Diese ist damit unterschiedlich für die Verantwortungsbereiche (Medizinische Abteilung, Pflegedirektion, Personalmanagement, Geschäftsführung, Servicebereiche) in einem Krankenhaus. Grundsätzlich gilt, dass aufbereitete Informationen aus dem Controlling eine Relevanz für die Steuerung und Entscheidungen der Verantwortlichen und Entscheidungsträger haben müssen.

• Finanzen und Liquidität

• Medizincontrolling

• Qualitätssicherung

• Personalcontrolling

• Controlling der Prozesse

• Marktbeobachtung und Analyse

• Patientenbefragung

• Projektcontrolling

Verbandspolitische Aspekte

Die enge Verknüpfung zwischen Managementfunktion und Controlling findet sich seit langem auch in der verbandspolitischen Zusammenarbeit. So gibt es einen engen und regelmäßigen Austausch zwischen dem Verband der Krankenhausdirektoren in Deutschland (VKD) mit dem Verband Management und Controlling in der Gesundheitswirtschaft (DVKC). Hierzu gehören insbesondere auch der rege Austausch und die Zusammenarbeit mit verschiedenen Hochschulen. Hervorheben muss man in diesem Kontext die Hochschule Osnabrück. Gerade die Arbeit von Frau Professor Dr. Schmidt-Rettig und von Herrn Professor Dr. Winfried Zapp haben die Grundsätze und die Instrumente wie auch das Zusammenwirken von Management und Controlling wissenschaftlich fundiert und in der Praxis maßgeblich mitgestaltet. Dieses findet seine Fortsetzung konkret in der gemeinsamen Arbeit der Verbände mit Frau Professor Dr. Julia Oswald und Herrn Professor Dr. Uwe Bettig.

A-3 Anforderungen an das Controlling im Krankenhaus

Julia Oswald

Controlling ist eine Führungsfunktion mit dem Ziel, die Entscheidungsfindung des kaufmännischen, medizinischen und pflegerischen Managements in stationären Gesundheitseinrichtungen zu unterstützen und sicherzustellen, dass die übergeordnete Zielsetzung des Unternehmens eingehalten wird (Zapp 2017, Zapp 2004, Sieben 1986). Dies hat insbesondere für Krankenhäuser eine besondere Bedeutung, weil es gilt, Unternehmensziele und Ziele von Fachabteilungen und Zentren in Übereinstimmung zu bringen (Schmidt-Rettig 2017). Der Beitrag widmet sich den Anforderungen und der Struktur eines Controllings im Krankenhaus, das den Besonderheiten der Expertenorganisation gerecht werden kann².

Controlling als Methode

Das Controllingsystem umfasst sämtliche Managemententscheidungen des Krankenhauses auf allen Unternehmensebenen. Dabei werden die Lenkungsentscheidungen selbst vom Management getroffen (z. B. Zapp 2017, Horváth 2011). Der Controller ist Methodenverantwortlicher. Über die Bereitstellung von Controllinginformationen strukturiert er den Entscheidungsprozess. Hier gilt: Je fundierter die Informationsbasis durch das Controlling, desto eher beinhaltet die Entscheidungsvorbereitung bereits Handlungsempfehlungen für das Management. Die Entscheidungstatbestände des Managements spiegeln damit gleichzeitig den Informationsbedarf aus Sicht des Managements wider, der durch das Controlling gedeckt werden muss (

Abb. A-3.1).

Unterschieden werden strategische und operative Managemententscheidungen. Darüber hinaus vollzieht sich das Krankenhausmanagement angesichts der hohen Komplexität der Krankenhausproduktion auf der dispositiven Managementebene (Eichhorn und Oswald 2017; Schmidt-Rettig 2017). Das strategische Management trifft alle gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungen, z. B. zum Standort, zur Organisation, zur Rechts- und Unternehmensform sowie zum Leistungsprogramm, zur Angebotspolitik, zur Betriebsgröße, zu den Investitionen und zur Finanzierung. Sie werden vom Krankenhausträger und/oder der Krankenhausleitung wahrgenommen. Das dispositive Management umfasst – ausgehend von den strategischen Vorgaben – die mittelfristigen Entscheidungen der Krankenhausbereiche, insbesondere die Entscheidungen der einzelnen Fachabteilungen und Zentren zum Behandlungsspektrum und zur Struktur der Leistungserstellung. Sie werden gemeinsam von der Krankenhausleitung und der Fachabteilungsleitung (Medizin und Pflege) übernommen. Fließend ist der Übergang zum operativen Management, das die strategischen und dispositiven Vorgaben in den einzelnen Leistungsbereichen über kurzfristige, ablauforientierte Entscheidungen mit dem Ziel einer optimalen Patientenversorgung umsetzt.

Abb. A-3.1: Zusammenhang von Management und Controlling (Quelle: In Anlehnung an Hahn und Hungenberg 2001, S. 45)

Sowohl die krankenhausbezogene, strategische Lenkung als auch die fachabteilungsbezogene dispositive und operative Führung, verlangen nach einem Controlling, das Daten zu direkt beeinflussbaren, nicht-monetären Größen wie Qualität und Zeit im Kontext mit den klassischen Erfolgsgrößen Kosten und Erlöse zur Verfügung stellt, und darauf aufbauend Interpretationen und Handlungsempfehlungen erarbeitet (Zapp et. al 2015, Schmidt-Rettig 1999).

Damit das Controlling die erfolgsrelevanten Zusammenhänge und Prozesse aufzeigen und Informationen zur Erfolgsmessung liefern kann, müssen die Controllingaufgaben stärker dezentralisiert werden (Eichenseher 1997). Das dezentrale Controlling knüpft am medizinischen und pflegerischen Leistungsgeschehen der Fachabteilungen und Zentren an und liefert monetäre und nicht-monetäre Informationen über den Erfolg der Abteilungen (Bunzemeier 2014, Schmidt-Rettig 2003). Das übergreifende zentrale Controlling hat die Aufgabe, die einzelnen Bereichsergebnisse zu einem Gesamtergebnis zusammenzuführen. Es muss sichergestellt sein, dass die Bereichsergebnisse in der Summe dem angestrebten Gesamtergebnis des Krankenhauses entsprechen. Es ist darüber hinaus dafür verantwortlich, dass das Informationssystem des Controllings der Struktur der Krankenhausfinanzierung gerecht wird.

Entwicklung von Controlling-Instrumenten

Die derzeit wahrgenommenen Aufgaben eines Controllers in der Krankenhauspraxis beschränken sich in der Regel auf die operative Managementebene, in Form eines kurzfristigen Kosten-Controllings sowie eines fallbezogenen Erlös-Controllings. Dies wird häufig als Medizin-Controlling bezeichnet und als separate Funktion und/oder Organisationseinheit etabliert.

Voraussetzung für eine kurzfristige Lenkung auf der Ebene der Fachabteilungen und Zentren ist die Gewährleistung eines kontinuierlichen Informationsflusses zu allen Entscheidungsträgern mit Hilfe einer aussagefähigen Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEE) (Zapp 2009). Aussagefähig ist eine KLEE-Rechnung insbesondere für einen Chefarzt dann, wenn er Kenntnis über die Erlöse und die beeinflussbaren Kosten seiner Abteilung hat, einschließlich der von ihm angeforderten innerbetrieblichen Leistungen nach Art und Menge. Um die Kosten im Kontext der Fachabteilungserlöse bewerten zu können, ist der Einsatz einer stufenweisen, kostenstellenbezogenen Deckungsbeitragsrechnung zu empfehlen (Schmidt-Rettig 2017, Bunzemeier 2014, Zapp und Oswald 2009). Fallbezogene Informationen sollten sich auf einen geeigneten Kostenträger als Ergebnis des Leistungsprozesses wie beispielsweise Behandlungspfade beziehen (Schmidt-Rettig 2003). Eine DRG ist weder für die medizinische noch für die ökonomische Lenkung aufgrund der unterschiedlichen Krankheitsarten und der differenzierten Kostenanteile, die in derselben DRG abgebildet werden, verwertbar. Die empirisch ermittelten Kosteninformationen der InEK-Kalkulation werden zum Zwecke der Preisfindung erhoben und können lediglich einen Ansatzpunkt für eine Strategiediskussion darstellen sowie zur Überprüfung der Refinanzierung von Personalkosten herangezogen werden. Grundlage hierfür ist wiederum eine analytische, interne Personalbedarfsermittlung (Oswald 2018).

Harmonisierung von Management- und Controllingaufgaben

Zur langfristigen Ausrichtung des Gesamtunternehmens sind die strukturverändernden, strategischen Entscheidungen der Krankenhausleitung durch das strategische Controlling über Frühwarninformationen zu unterstützen (Zapp und Oswald 2009). Die Krankenhausumwelt ist gekennzeichnet durch einen Fachkräftemangel und knappe finanzielle Ressourcen. Damit verbundene Auswirkungen auf das Krankenhaus sind möglichst frühzeitig zu erkennen und abzusichern. Diese Abstimmungsaufgabe, mit dem Gestaltungsziel der Harmonisation zwischen Umwelt und Krankenhaus, muss durch das Controlling laufend sichergestellt werden und sich darüber hinaus auf die Bereiche innerhalb des Krankenhauses erstrecken (Zapp 2017, Zapp 2004).

Um die strategischen Festlegungen des Krankenhauses zum Leistungsspektrum nach Art, Umfang und anzustrebender Qualität umsetzen zu können und die Leistungs-, Kosten- und Erlössituation auf Fachabteilungs- und Krankenhausebene zu stabilisieren, ist es ferner erforderlich, ein mittelfristig ausgerichtetes, dispositives Controlling aufzubauen. Über ein Informationsmanagement hinsichtlich Kosten, Erlöse, Qualität und Prozesse auf Bereichsebene, soll das kostenstellenübergreifende Behandlungsmanagement unterstützt werden und darüber zu einem optimierten Ressourceneinsatz in den Fachabteilungen und Zentren sowie den zentralisierten medizinischen Institutionen und Versorgungseinrichtungen führen (Oswald 2018, Schmidt-Rettig 2003, Sieben 1986).

Einführung von Bereichscontrollern

Zur Unterstützung können den jeweiligen Fachabteilungen/Zentren oder Gruppen von Fachabteilungen/Zentren, institutionalisierte Bereichscontroller zugeordnet werden. Für große Fachabteilungen, vor allen Dingen aber bei fachabteilungsübergreifenden klinischen Zentren ist denkbar, die Stabsstelle des Bereichscontrollings zu einem Zentralbereich der Fachabteilungsleitung auszubauen, oder sogar eine kaufmännische Geschäftsführung vorzusehen. Neben der Wahrnehmung der traditionellen Aufgaben des Controllings sowie des medizinischen und pflegerischen Controllings sollte das Bereichscontrolling die Fachabteilungsleitungen dabei unterstützen, die Prozesse fachabteilungs- und leistungsstellenübergreifend zu gestalten, mit dem Ziel, Qualität, Zeit und Kosten – im Rahmen der strategischen Vorgaben – zu optimieren (Schmidt-Rettig 2017).

Teilsysteme des Controllings

Der weitere Ausbau des Controllings innerhalb des Gesamtsystems muss sich auf die betriebswirtschaftlichen Funktionen beziehen. Diese sind als Teilsysteme des Controllings abzubilden (Zapp 2017). Notwendige Ergänzungen des Controllingsystems betreffen das Finanz- und Investitions-Controlling, das Leistungs-Controlling, das Materialwirtschafts-Controlling, das Marketing-Controlling und das Personal-Controlling (Oswald 2018, Sieben 1986).

Ein Personal-Controlling beispielsweise muss so organisiert werden, dass die Entscheidungen des Personalmanagements, die wiederum eine Aufgabe des Krankenhausmanagements darstellen, unterstützt werden. Geht man davon aus, dass die Planung und Kontrolle des Personalmanagements im engeren Sinne die Personalarbeit betrifft, im weiteren Sinne jedoch mit anderen betriebswirtschaftlichen Zielen und Funktionen verknüpft ist (z. B. Leistungserstellung, Kostenmanagement, Finanzierung), folgt daraus eine unterschiedliche Zuordnung der Personal-Controlling-Aufgaben: Zum einen ist Personal-Controlling ein Element und damit Aufgabe des Personalbereichs. Zum anderen – aufgrund der funktionalen Vernetzung – Inhalt und Aufgabe des Unternehmenscontrollings. Das im Personalbereich angesiedelte Personal-Controlling hat eine Informationsfunktion die Personaldaten betreffend, gegenüber den jeweiligen Unternehmensbereichen (Fachabteilungen und Zentren, Unternehmensführung, sonstige Bereiche), in Abhängigkeit von deren Lenkungszielen. Aufgabe des Unternehmenscontrollings dagegen ist die Verknüpfung der Personaldaten mit Daten der übrigen Bereiche zur funktionenübergreifenden Bereichs- und Unternehmenslenkung (z. B. Finanzierung von Personalstellen). Somit liefert der Personalbereich die aus Bereichs- und Unternehmenssicht entscheidungsrelevanten Daten an das Unternehmenscontrolling, zur Verarbeitung komplexer Personal- und Unternehmensentscheidungen (Oswald 2018).

Akzeptanz des Controllings

Entsprechen die bereitgestellten Informationen vom Controller nicht dem Informationsbedarf der Entscheidungsträger, besteht die Gefahr, dass eine Lenkung des Krankenhauses im Sinne der definierten Zielsetzung verfehlt wird. Nicht-entscheidungsrelevante Auswertungen oder Informationen mit einer zu starken Gewichtung auf finanzielle Fragestellungen verstärken eventuell das Akzeptanzproblem des Controllings, vor allen bei den medizinischen und pflegerischen Führungskräften im Krankenhaus. Eine Nicht-Akzeptanz des Controllings führt dabei fast zwangsläufig immer auch zu einer Nicht-Akzeptanz des Controllers (Müller 1997, Lanter 1996). Gleichzeitig befähigt jedoch erst die Kombination von bereichsspezifischem Wissen des Managers und Fachwissen des Controllers die Führungskräfte dazu, die komplexen Probleme im Krankenhaus effektiv zu lösen. Kognitive Verzerrungen bei der Informationsaufnahme, -selektion und -verarbeitung durch den Entscheidungsträger können hierdurch ausgeglichen werden (Gerling 2007, Lingnau 2006).

Damit sich das Zusammenspiel von Controlling und Management verbessert, müssen die Aufgaben des Controllings im Krankenhaus somit umfassender definiert, organisiert und wahrgenommen werden.

Erstellung eines Controller-Leitbilds

Die formale Basis für die Zusammenarbeit von Controller und Manager bildet das Controller-Leitbild (z. B. das Leitbild für Controller in Unternehmen des Gesundheitswesens des Deutschen Vereins für Krankenhaus-Controlling (DVKC 2018)). Im Controller-Leitbild werden Ziele und Rahmenbedingungen des Controllings definiert, die Schnittmenge zwischen Management und Controlling fesgelegt und die Ziele und Aufgaben der Controlling-Teilsysteme (wie z. B. das Personal-Controlling) beschrieben (Schmidt-Rettig et al. 2002). Damit werden nicht nur Arbeitsweise und Schnittstellen zu anderen Unternehmensfunktionen definiert und geklärt (z. B. Qualitätsmangement, Prozessmanagement, DRG-Management), sondern auch die von der Managementphilosophie abgeleitete Controlling-Philosophie sowie die Zwecksetzung und das Selbstverständnis des Controllings transparent gemacht.

Fazit: Controller und Manager als Partner

Durch eine Dezentralisierung von Controllingaufgaben – der Führungsdezentralisierung folgend – ggf. mit Einrichtung von institutionalen Bereichscontrollern und gleichzeitiger Koordination durch eine zentrale Controllingabteilung, kann ein Controlling zielgerichtet realisiert werden. Gleichzeitig wird die negative Beziehungsdynamik zwischen Manager und Controller entschärft: der Manager (Geschäftsführer, Chefarzt, u. a.) ist für das Management in seinem Zuständigkeitsbereich verantwortlich. Er kann im Rahmen seiner Zielvorgaben und Steuerungsgrenzen agieren. Der Zentral- oder der Bereichscontroller ist verantwortlich, die Informationen dafür zur Verfügung zu stellen und diese in den Kontext der Entscheidungsprobleme zu stellen.

Ging es also beim Krankenhauscontrolling sowie auch beim Controlling in Rehabilitationseichtigungen und stationären Pflegeeinrichtungen in der Vergangenheit primär darum, die Wirtschaftlichkeit zu unterstützen, bestehen die Aufgaben im Rahmen eines dezentralen Mangementansatzes zusätzlich darin, den Wertschöpfungs- und Qualitätsbezug der Leistungserstellung in den Fachabteilungen und Zentren sicherzustellen.

Literatur

Bunzemeier, H. (2004): Steuerung abteilungsorientierter Center. In: Zapp, W. (Hrsg.) (2004): Krankenhausmanagement. Organisatorischer Wandel und Leadership. Stuttgart: Kohlhammer. S. 287–294.

DVKC (2018): Leitbild für Controller in Unternehmen des Gesundheitswesens. Deutscher Verein für Krankenhaus-Controlling (DVKC). (http://www.dvkc.de/index.php?id=5, Zugriff am 11.05.2018).

Die Herausgeber

Julia Oswald, Uwe Bettig (Hrsg.)

Controlling in Gesundheitseinrichtungen als handlungsorientierter Ansatz

Verlag W. Kohlhammer

Inhalt

Vorwort der Herausgeber

1. Forschungsprojekte

2. Veröffentlichungen und Vorträge

3. Konzeptionelle Arbeiten

Autorenverzeichnis

A Stationäre Gesundheitseinrichtungen als Bezugspunkt

A-1 Definition und Merkmale stationärer Gesundheitseinrichtungen

Uwe Bettig

Literatur

A-2 Rahmenbedingungen der Krankenhauswirtschaft

Heinz Kölking

Der vieldimensionale Wandel im Krankenhaus

Auswirkungen für das Management und Controlling im Krankenhaus

Verbandspolitische Aspekte

A-3 Anforderungen an das Controlling im Krankenhaus

Julia Oswald

Controlling als Methode

Entwicklung von Controlling-Instrumenten

Harmonisierung von Management- und Controllingaufgaben

Einführung von Bereichscontrollern

Teilsysteme des Controllings

Akzeptanz des Controllings

Erstellung eines Controller-Leitbilds

Fazit: Controller und Manager als Partner

Literatur