Kohlhammer Executive Education
Herausgegeben von Dieter Wagner, Magnus Müller und Roya Madani
1. Auflage 2017
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-033403-8
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-033404-5
epub: ISBN 978-3-17-033405-2
mobi: ISBN 978-3-17-033406-9
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Abbildung 1: |
Prozess- und Querschnittsfunktionen des Personalmanagements |
Abbildung 2: |
Zusammenhang Personalmanagement, -führung und Organisationsentwicklung |
Abbildung 3: |
Übersicht zum zweiten Kapitel |
Abbildung 4: |
Teilbereiche und Eingliederung der Personalplanung |
Abbildung 5: |
Integrierter Planungsprozess |
Abbildung 6: |
Ebenen der Personalplanung |
Abbildung 7: |
Phasen der Personalplanung |
Abbildung 8: |
Ablauf der Personalbedarfsplanung |
Abbildung 9: |
Anforderungs-, Fähigkeits- und Eignungsprofil |
Abbildung 10: |
Ableitungsproblematik der Fähigkeitslücke |
Abbildung 11: |
Arten der Personalbeschaffung |
Abbildung 12: |
Ablauf des Auswahlprozesses |
Abbildung 13: |
Profilmethode |
Abbildung 14: |
Übersicht zum dritten Kapitel |
Abbildung 15: |
Schematische Darstellung der Halbwertzeit verschiedener Wissenskategorien |
Abbildung 16: |
Abgrenzung von Personal- und Organisationsentwicklung |
Abbildung 17: |
Bezugsrahmen der unternehmerischen Personalentwicklung |
Abbildung 18: |
Inhalte, Arten und Methoden der Personalentwicklung |
Abbildung 19: |
Personalentwicklungsinstrumente |
Abbildung 20: |
Gegenüberstellung von Training und Entwicklung |
Abbildung 21: |
Planungszusammenhang der Personalentwicklung |
Abbildung 22: |
Bausteine und Schrittfolge der Personalentwicklung |
Abbildung 23: |
Abstimmung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele |
Abbildung 24: |
Modell einer Personalentwicklungsbedarfsermittlung |
Abbildung 25: |
Arten der Bildungsbedarfsanalyse |
Abbildung 26: |
Organisation der Bildungsbedarfsanalyse |
Abbildung 27: |
Verfahren der Bildungsbedarfsanalyse |
Abbildung 28: |
Komponenten eines betrieblichen Bildungssystems |
Abbildung 29: |
Bezugsrahmen der Personalentwicklung |
Abbildung 30: |
Übersicht zum vierten Kapitel |
Abbildung 31: |
Anatomie des Anreizsystems (Anreiz- und Beitragsmix) |
Abbildung 32: |
Anatomie des Anreizsystems (Unternehmens- und Mitarbeitersicht) |
Abbildung 33: |
Anreizarten des betrieblichen Anreizsystems |
Abbildung 34: |
Gerechtigkeitsdimension und Systematik der Entgeltfindung |
Abbildung 35: |
Entgeltpolitische Entscheidungssituation |
Abbildung 36: |
Bemessungsgrundlagen der Vergütung |
Abbildung 37: |
Möglichkeiten der Entgeltdifferenzierung |
Abbildung 38: |
Gegenstände und Komponenten der Entlohnung |
Abbildung 39: |
Gestaltungsdimensionen variabler Vergütung |
Abbildung 40: |
Erfolgs- und ergebnisabhängige Vergütung |
Abbildung 41: |
Formen materieller Beteiligungssysteme |
Abbildung 42: |
Variables Vergütungssystem |
Abbildung 43: |
Ganzheitliche Führungskräftevergütung |
Abbildung 44: |
Alternative Zielvorgaben im Rahmen eines Anreizsystems für Führungskräfte |
Abbildung 45: |
Kriterien des Sozialleistungsmanagements |
Abbildung 46: |
Gestaltungsspielraum beim Sozialleistungsmanagement |
Abbildung 47: |
Cafeteria-Modell als Ausdruck des Sozialleistungsmanagements |
Abbildung 48: |
Attraktivität der Cafeteria-Optionen |
Abbildung 49: |
Beispielhaftes Ablaufschema zur Einführung eines Cafeteria-Systems |
Abbildung 50: |
Übersicht zum fünften Kapitel |
Abbildung 51: |
Klassischer Fünferkanon von Managementfunktionen |
Abbildung 52: |
Vier-Felder-Matrix der Führung |
Abbildung 53: |
Schematische Darstellung des Führungsprozesses |
Abbildung 54: |
Komponenten, Prinzipien und Führungsaktivitäten |
Abbildung 55: |
Ebenen der Führung |
Abbildung 56: |
Einflüsse auf das Leistungsverhalten |
Abbildung 57: |
Motivationen zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation |
Abbildung 58: |
Hygienefaktoren und Motivatoren |
Abbildung 59: |
Bedürfnispyramide |
Abbildung 60: |
Wert-X-Erwartungs-Ansatz |
Abbildung 61: |
Zirkulationsmodell |
Abbildung 62: |
Kriterien zur Erfassung des Gruppenerfolgs |
Abbildung 63: |
Determinanten der Gruppenleistung |
Abbildung 64: |
Einflussfaktoren auf die Gruppenleistung |
Abbildung 65: |
Unterscheidung zwischen Führungstechniken, -modellen und -theorien |
Abbildung 66: |
Kreislaufschema des MbO |
Abbildung 67: |
Prozess der Zielbestimmung |
Abbildung 68: |
St. Galler Managementmodell |
Tabelle 1: |
Rahmenbedingungen und Handlungsfelder des Personalmanagements |
Tabelle 2: |
Formel zur Berechnung des Nettopersonalbedarfs |
Tabelle 3: |
Instrumente der quantitativen Personalbedarfsermittlung |
Tabelle 4: |
Anforderungsarten der qualitativen Personalplanung |
Tabelle 5: |
Mögliche Inhalte eines Anforderungsprofils |
Tabelle 6: |
Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung |
Tabelle 7: |
Passive und aktive Personalbeschaffungsformen |
Tabelle 8: |
Handlungsgrößen der Personalentwicklung |
Tabelle 9: |
Einflussgrößen auf Ziele der Personalentwicklung |
Tabelle 10: |
Anknüpfungspunkte für die Erfolgskontrolle betrieblicher Bildungsmaßnahmen |
Tabelle 11: |
Verfahren der Arbeitsbewertung |
Tabelle 12: |
Bestandteile der Führungskräftevergütung |
Tabelle 13: |
Strukturmerkmale einer Gruppe |
Übung 1 |
zum zweiten Kapitel: Wissenssicherung und personelle Umstrukturierung |
Übung 2 |
zum zweiten Kapitel: Nettopersonalbedarf |
Übung 3 |
zum zweiten Kapitel: Personalauswahl |
Übung 4 |
zum dritten Kapitel: Rekrutierungsschwierigkeiten |
Übung 5 |
zum dritten Kapitel: Vergütungssystem |
Übung 6 |
zum fünften Kapitel: Motivations- und führungstechnische Probleme |
Praxisbeispiel 1 |
zum zweiten Kapitel: Personalauswahl |
Praxisbeispiel 2 |
zum dritten Kapitel: Personalentwicklung |
Praxisbeispiel 3 |
zum vierten Kapitel: Das Cafeteria-System an einem fiktiven Beispiel |
Praxisbeispiel 4 |
zum fünften Kapitel: Woran scheitern obere Führungskräfte? |
Praxisbeispiel 5 |
zum fünften Kapitel: Motivation bei der drillbox GmbH |
Praxisbeispiel 6 |
zum fünften Kapitel: Gruppenarbeit |
Abb. 1: Prozess- und Querschnittsfunktionen des Personalmanagements (Quelle: In Anlehnung an Thom/Blum/Zaugg (1998), S. 289)
Orientierung
Bis in die 1950er Jahre wurde der Mensch – insbesondere im Sinne von Gutenberg (1958) – vornehmlich als Produktionsfaktor im Leistungserstellungsprozess von Unternehmen betrachtet. Mit Gründung des Instituts für Betriebswirtschaft und Sozialpraxis in München im Jahr 1946 durch Prof. Guido Fischer erlangten die Themen rund um Menschen und Arbeit im Betrieb erhöhte Aufmerksamkeit. Anfang der 1960er Jahren wurde an der Universität Mannheim der erste Lehrstuhl für Personalwirtschaftslehre als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre gegründet. Damit gewannen personalbezogene Themen – sowohl im Forschungsbereich als auch im Unternehmenskontext – zunehmend an Bedeutung. Vor dem Hintergrund der Entwicklung des Personalbereichs von einer eher passiv-verwaltenden Instanz zu einer aktiv-steuernden Managementdisziplin setzte sich Mitte der 1980er Jahre allmählich der Terminus ›Personalmanagement‹ durch (vgl. Scholz (2014), S. 3). In diesem Zusammenhang hat sich das Tätigkeitsspektrum des Personalmanagements stetig ausgedehnt, sodass man heute von fünf grundlegenden Querschnittsfunktionen und sechs basalen Prozessfunktionen des Personalmanagements spricht (siehe Abbildung 1).
Begriffliche Grundlagen: Personal, Personalwirtschaft und Personalmanagement
Der Begriff ›Personal‹ umfasst Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen und Tätigkeitsbereiche, die in einem Unternehmen tätig sind und in einem vertraglich geregelten Verhältnis zu diesem stehen. Das Personal ist Träger von Leistungen, Bedürfnissen und nicht zuletzt von Werten.
Die Personalwirtschaft kann sowohl als Funktion als auch als Institution betrachten werden. Als Funktion umfasst sie alle personalwirtschaftlichen Aufgaben, die im Hinblick auf festzulegende Ziele erfüllt werden müssen. Synonym dazu wird auch der Begriff ›Personalarbeit‹ angewendet. Ferner gehören zum funktionalen Begriff vor allem administrative Tätigkeiten, wie beispielsweise die Lohnabrechnung oder das Führen einer Personalstatistik. Diese Aufgaben gehören originär in den Bereich der Personaladministration. Als Institution beinhaltet die Personalwirtschaft alle organisatorischen Einheiten, die zentral oder dezentral personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen. In diesem Zusammenhang wird vom Personalwesen gesprochen.
Der Begriff ›Personalmanagement‹ entstammt dem angelsächsischen Raum, wobei die Sichtweise vertreten wird, dass personalwirtschaftliche Aufgaben Führungsaufgaben sind. In Anlehnung zum amerikanisch verstandenen Human Resource(s) Management werden dabei besonders die strategischen Aspekte betont. Der Begriff ›Personalmanagement‹ ist auch Ausdruck des Trends zur (Re-)Ökonomisierung, das heißt, Personal als strategischen Erfolgsfaktor und als Kernkompetenz zu sehen.
Zusammenhang von Personalmanagement, Personalführung und Organisationsentwicklung
In einer systemischen Betrachtungsweise von Unternehmen haben das Personalmanagement, die Personalführung und die Organisationsentwicklung jeweils eine interdependent-rekursive Funktion. Sie greifen wie Zahnräder ineinander und beeinflussen bzw. bedingen sich damit gegenseitig. Das Personalmanagement übernimmt durch die Entwicklung, Einführung und Erfolgsevaluation von Konzepten die Funktion der indirekten Systemgestaltung. Sie grenzt sich von der Personalführung, die als direkte Systemlenkung verstanden wird, insofern ab, als hier die zuvor erstellten Konzepte in der persönlichen Interaktion und in der Handhabung der verhaltenssteuernden Personalinstrumente angewendet werden. Dabei tragen einerseits das Personalmanagement und die Personalführung in ihrer gestaltenden und lenkenden Funktion im Zeitablauf und andererseits eigenständige, evolutorische Lernprozesse zur ständigen Systementwicklung bei.
Abb. 2: Zusammenhang Personalmanagement, -führung und Organisationsentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hilb (2001), S. 12)
Zielstellungen des Personalmanagements
Im Personalmanagement werden Effizienzziele, die sich auf das Verhältnis von Faktorertrag und Faktoreinsatz beziehen, und Effektivitätsziele, welche die Ziel-Ergebnis-Relationen betrachten, unterschieden. Die Effizienzziele werden sowohl unter ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten differenziert. Bei der ökonomischen Effizienz geht es vor allem um die Wirtschaftlichkeit bezüglich des Faktors ›Arbeit‹ und die Arbeitsproduktivität, während die soziale Effizienz vor allem die Mitarbeiterzufriedenheit, also die Erfüllung der Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen des Personals, fokussiert. Dazu gehören beispielsweise die Entwicklung individueller Fähigkeiten, der soziale Kontakt und die Selbstverwirklichung. Die Effektivitätsziele beziehen sich immer auf die Erreichung der übergeordneten Organisationsziele. Im Personalmanagement betrifft das vor allem die Bereitstellung der erforderlichen Personalkapazitäten zur rechten Zeit am rechten Ort sowohl in qualitativer – das heißt, mit der entsprechenden Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft – als auch in quantitativer Hinsicht (vgl. Bisani (1995), S. 55).
Personalpolitische Handlungsfelder und Einflussfaktoren
Unternehmen befinden sich in ihrer Eigenschaft als sozio-technische und offene Systeme in permanenter Interaktion mit der unternehmensexternen Umwelt. Sie werden unter anderem von politischen, rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen sowie den verschiedensten Entwicklungen, Trends und Interessensgruppen beeinflusst. Innerhalb der Unternehmen, in der sogenannten unternehmensinternen Umwelt, finden sich unter anderem aufbau- und ablauforganisatorischen Elemente, strategische Orientierungen, kulturelle Wertemuster sowie komplexe Macht- und Interessensbeziehungen. Das Personalmanagement hat die Aufgabe, in seinem Wirkungsbereich sowohl die unternehmensexternen und -internen Bedingungen zu berücksichtigen und proaktiv die personalpolitischen Handlungsfelder adäquat zu bedienen.
Tab. 1: Rahmenbedingungen und Handlungsfelder des Personalmanagements
Unternehmensexterne UmweltUnternehmensinterne Umwelt
1. Grenzen Sie die funktionale und die institutionelle Betrachtungsweise der Personalwirtschaft voneinander ab.
2. Erläutern Sie die interdependent-rekursive Funktion von Personalmanagement, Personalführung und Organisationsentwicklung.
3. Worauf beziehen sich im Rahmen des Personalmanagements Effektivitäts- und Effizienzziele?
4. Nennen Sie Einflussfaktoren des Personalmanagements und beziehen Sie sich dabei auf die unternehmensinterne und -externe Umwelt.
5. Welche personalpolitischen Handlungsfelder umfasst das Personalmanagement? Nennen Sie jeweils zwei Ausprägungen.
Abb. 3: Übersicht zum zweiten Kapitel
Begriffliche Grundlagen: Personalplanung
Der Begriff › Personalplanung‹ bezeichnet die »systematische und gedankliche Vorwegnahme zukünftiger personeller Entscheidungen hinsichtlich von Zielen und Maßnahmen […] auf Basis zu erarbeitender personalpolitischer Grundentscheidungen« (Berthel/Becker (2010), S. 212) und umfasst unter anderem die Bereiche Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung und Personalfreisetzung.
Personalplanung als Teilplan der Unternehmensplanung
Die Personalplanung ist als integrativer Bestandteil der gesamten Unternehmensplanung zu verstehen. Vor diesem Hintergrund ist die Ausgestaltung der Personalplanung vor allem Ausdruck der Ziele, Vorgaben und Teilpläne des Unternehmens. Ihre Aufgabe besteht grundsätzlich darin, entsprechende Ziele zu definieren und Maßnahmen zu ergreifen, um die richtigen Mitarbeiter, sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht, zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereit zu stellen (vgl. Oechsler (2006), S. 160).
Abb. 4: Teilbereiche und Eingliederung der Personalplanung (Quelle: In Anlehnung an Oechsler (2006), S. 161)
Der Personalplanungsprozess durchläuft rollierend drei Ebenen: die unternehmensübergreifende Ebene, die funktionsübergreifende, strategische Planungsebene und die funktionale, operative Planungsebene. Auf Grundlage der Ergebnisse einer umfassenden Analyse des gesamten Unternehmens hinsichtlich potenzieller Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt auf der einen Seite und den unternehmensinternen Stärken und Schwächen auf der anderen Seite, werden Ziele und Prämissen festgelegt, welche die strategische Planungsebene determinieren. Im Bereich der Unternehmensstrategie werden diese zuvor definierten globalen Ziele und Prämissen in diverse Teilstrategien überführt, welche sich durch eine starke Interdependenz auszeichnen und daher besonders abstimmungswürdig sind. Im Ergebnis dieses Prozessschrittes werden die einzelnen Zielsetzungen für die operative Planungsebene konkretisiert und ein entsprechender Handlungsrahmen vorgegeben, in dem operative Maßnahmen zu planen sind (vgl. Bühner (2005), S. 33). Dieser gesamte Planungsprozess wird einer permanenten Revision unterzogen, um die Zielwirkung der Maßnahmen zu gewährleisten.
Abb. 5: Integrierter Planungsprozess (Quelle: In Anlehnung an Bühner (2005), S. 33)
Ebenen der Personalplanung
Im Rahmen der Personalplanung werden drei Ebenen unterschieden: die strategische, taktische und operative Personalplanung. Diese Ebenen unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihres Konkretisierungs- bzw. Allgemeinheitsgrad sowie dem jeweiligen zeitlichen Horizont der Planung.
Im Bereich der langfristig orientierten (3-5 Jahre) strategischen Personalplanung werden vor allem Planungsmethoden und -inhalte festgelegt. Ziel ist es, den Aufbau, Einsatz, Erhalt und die Freisetzung des Personals prospektiv zu planen. Dazu werden in Abstimmung mit beispielsweise der Produktplanung und unter Berücksichtigung von Umweltveränderungen Personalbedarfsprognosen erstellt. Es ist dabei zu konstatieren, dass diese Ebene durch normative Aspekte, wie zum Beispiel die der Unternehmensphilosophie, geprägt ist. Für diese Planungsstufe ist ein hoher Allgemeinheitsgrad kennzeichnend. Auf der taktischen Ebene der Personalplanung werden die herausgearbeiteten Vorgaben in sogenannte ›Subpläne‹ auf der Abteilungs- bzw. Geschäftsfeldebene aufgegliedert. Hier findet auch eine erste Quantifizierung der benötigten Kompetenzen statt. Sowohl die Mittelfristigkeit der Planung (2-3 Jahre) als auch ein mittlerer Konkretisierungsgrad sind für diese Ebene charakteristisch. Die operative Ebene zeichnet sich durch eine kurzfristige Planung (1 Jahr) und einen hohen Konkretisierungsgrad aus. Hier werden die zuvor erstellten Subpläne in Einzelplänen, beispielsweise auf Stellen- oder Mitarbeiterebene, spezifiziert, sodass unter anderem ganz konkrete und detaillierte Anforderungsprofile in quantitativer und qualitativer Hinsicht definiert werden können (vgl. Bisani (1997), S. 221; Staude (1978), S. 13; Wagner/Bartscher/Nowak (2002), S. 39).
Abb. 6: Ebenen der Personalplanung (Quelle: In Anlehnung an Bisani (1995), S. 221; Staude (1978), S. 13; Wagner/Bartscher/Nowak (2002), S. 39)
Phasen der Personalplanung
Im Planungsablauf können vier Phasen unterschieden werden. In der ersten Phasezweiten Phasedritten Phasevierte Phase