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Die Autoren:
Wolfgang Schäfer ist Stationsleiter einer gastroenterologischen Allgemeinstation des Klinikums der Universität München.
E-Mail: wolfgang.schaefer@med.uni-muenchen.de
Peter Jacobs war bis März 2014 Pflegedirektor des Klinikums der Universität München. Seit 2014 ist er als Berater für Personen und Institutionen im Gesundheitswesen tätig.
E-Mail: mail@peter-jacobs.com
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Zur leichteren Orientierung im Text:
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5., überarbeitete und erweiterte Auflage 2016
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-028691-7
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-028692-4
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Vertrauen Sie nicht nur auf das, was Sie sind, sondern vertrauen Sie dem, was Sie sein können.
Eine gut ausgebildete und erfahrene Stationsleitung ist unschlagbar.
Die 5. Auflage dieses Buchs wurde von uns vollständig überarbeitet und entspricht den aktuellen Anforderungen an die Führungsarbeit auf einer Station.
Da sich das Buchkonzept in den vorhergehenden Auflagen bewährt hat, bleiben wir bei diesem Konzept der Erfahrungsvermittlung. Wir haben die Inhalte des Buches auf den neusten Stand gebracht und einige Themen vertieft und erweitert: PKMS als neuer Faktor beim Gelderwerb, der umfangreiche Einsatz von ausländischen Mitarbeitern, wir hinterfragen den Sinn und Zweck von Besprechungen, beschäftigen uns mit dem Spaß und der guten Laune, reden über wirklich schwierige Mitarbeiter, setzen uns mit Veränderungen und dem zunehmenden Thema des Burnouts auseinander.
In diesem Buch versuchen wir den Lesern eine Hilfestellung zu geben, damit sie sich den komplexen Herausforderungen einer Stationsleitung stellen können. Alles, was wir Ihnen hier vermitteln, ist in der Praxis erprobt und hat sich bewährt.
Wir haben bewusst auf eine einheitliche Schreibweise für die Angehörigen des Pflegeberufs verzichtet und wechselweise die gängigen Bezeichnungen Pflegende, Pflegekraft, Krankenschwester/-pfleger sowie Gesundheits- und Krankenpfleger/in verwendet.
Ein Hinweis zu den Abbildungen: Die Algorithmen (Prozessablaufschemata) der Abb. 5 (S. 57), Abb. 10 (S. 149), Abb. 11 (S. 154) und Abb. 13 (S. 169), die schwarz-weiß und verkleinert im Buch dargestellt sind, können Sie farbig im Webshop des Kohlhammer Verlags auf der Produktseite dieses Werkes unter Zusatzmaterial http://www.kohlhammer.de/wms/instances/KOB/appDE/nav_product.php?product=978-3-17-028691-7 einsehen.
Dieses Buch gibt eine komprimierte Zusammenfassung des umfangreichen Wissens einer Stationsleitung wieder. Je nach Interesse und Notwendigkeit müssen einzelne Frage- oder Problemstellungen im vertieften Studium ergänzt werden. Dazu verweist das Literaturverzeichnis auf entsprechende Veröffentlichungen.
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Wolfgang Schäfer |
Peter Jacobs |
Die folgenden Zusatzmaterialien können Sie im Webshop des Kohlhammer Verlags auf der Produktseite dieses Werkes unter Zusatzmaterial http://www.kohlhammer.de/wms/instances/KOB/appDE/nav_product.php?product=978-3-17-028691-7 einsehen.
• Abb. 5: Prozessbeschreibung »Optimierung der Patientenversorgung« und »Stellenbeschreibung« (S. 57)
• Abb. 10: Prozessbeschreibung zur Optimierung der Wundversorgung auf einer Normalstation (S. 149)
• Abb. 11: Prozessbeschreibung der Vor- und Nachsorge einer Lebertransplantation auf Normalstation (S. 154)
• Abb. 13: Praktischer Einsatz von Pflegeschülern auf Allgemeinstation (S. 169)
• Anhang 8: Muster: Kostenstellenbericht (stationär) (S. 424)
• Musterdienstplan März 2015 (nur online)
Was dem Schwarm nicht nützt, nützt auch der einzelnen Biene nicht.
Marc Aurel
Die Station ist ein fester Bestandteil des Krankenhauses. Das Krankenhaus
Versorgungsauftrag der Krankenhäuser 
braucht die Station, um dem Versorgungsauftrag gerecht zu werden und um Geld zu verdienen. Die Station kann die Patienten nur versorgen, wenn das Krankenhaus die Räumlichkeiten, das Personal und das Material zur Verfügung stellt. Diese symbiotische Verknüpfung der Interessen gewährleistet die Existenz eines Krankenhauses.
Bedingt durch diese gegenseitige Abhängigkeit kann es bei gegensätzlichen Interessen von Stationspersonal und Krankenhausleitung zu tiefgreifenden Konflikten kommen, die unter Umständen die Existenz eines Krankenhauses bedrohen können.
Das Unternehmen Krankenhaus steht heutzutage unter einem enormen
Konkurrenzdruck
Druck zum wirtschaftlichen Handeln, befindet sich in einer ständigen Konkurrenzsituation mit anderen Krankenhäusern, muss sich laufend einer neuen Gesetzgebung anpassen und wird mit den wachsenden Qualitätsansprüchen der Patienten konfrontiert.
Das Pflegepersonal der Station muss den wachsenden Qualitätsansprüchen
Wachsende Qualitätsansprüche
der Patienten durch professionelle Pflegekonzepte gerecht werden, hat aber weniger Personal zur Verfügung (Aussetzung der Pflegepersonalregelung = PPR), ebenso ein geringeres Budget, muss mehr Patienten pro Jahr versorgen, muss kürzere Liegezeiten kompensieren (gerade in den ersten Tagen sind die Patienten sehr pflegeaufwändig) und betreut eine zunehmende Zahl von Schwerstkranken.
Der Pflegeberuf, der schon seit jeher zu den physisch und emotional am stärksten belastenden Berufen gehört, ist nun dazu aufgefordert, diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden.
Wie gravierend die Veränderungen sind, zeigen uns die Zahlen der bundesdeutschen Krankenhäuser (Quelle: Statistisches Bundesamt):
• Die Gesamtkosten der Krankenhäuser beliefen sich im Jahr 2013 auf 90 Milliarden Euro (2012: 86,8 Milliarden Euro). Sie setzten sich im Wesentlichen aus den Personalkosten von 53,8 Milliarden Euro (+ 3,8 % gegenüber 2012), den Sachkosten von 33,8 Milliarden Euro (+ 3,7 %) sowie den Aufwendungen für den Ausbildungsfonds von 1,2 Milliarden Euro (+ 5,6 %) zusammen.
• Die Bettenauslastung 2014 lag mit 77,4 % um 0,1 Prozentpunkte über dem Vorjahresniveau.
• Im Jahr 2014 wurden 19,1 Millionen Patientinnen und Patienten stationaär im Krankenhaus behandelt, das waren 1,9 % Behandlungsfaälle mehr als im Jahr zuvor. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) 2015 nach vorlaäufigen Ergebnissen weiter mitteilt, dauerte der Aufenthalt im Krankenhaus durchschnittlich 7,4 Tage (2013: 7,5 Tage).
• Rund 875 900 Vollkraäfte – das ist die Anzahl der auf die volle tarifliche Arbeitszeit umgerechneten Beschaäftigten – versorgten 2014 die Krankenhauspatientinnen und -patienten. 150 700 Vollkraäfte gehoärten zum aärztlichen Dienst und 725 200 zum nichtaärztlichen Dienst, darunter allein 318 800 Vollkraäfte im Pflegedienst (2013: 316 300). Die Zahl der im Krankenhaus beschaäftigten Vollkraäfte stieg im Vergleich zum Vorjahr im aärztlichen Dienst um 2,5 % und im nichtaärztlichen Dienst um 3,1 %, waährend die Zahl der Pflegevollkraäfte um 0,8 % zunahm.
Abb. 1: Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, Reihe 6.1.1., 2013
Ausführlichere Informationen zu den Zahlen im Gesundheitswesen finden Sie im Anhang 1 (Statistisches Bundesamt, Kostennachweis der Krankenhäuser und Grunddaten der Krankenhäuser 2013).
Unternehmenskultur
Um unter diesen Bedingungen zu bestehen, stellt hoch motiviertes, kreatives und innovatives Personal, das die gemeinsamen Interessen vertritt, eine der wichtigsten Voraussetzungen dar. Dieser Denkansatz wird weiterverfolgt in dem Konzept »Unternehmenskultur«, auch geläufig als »Corporate Culture« oder »Corporate Identity«. Aber die Bedeutung dieser Begriffe ist tiefgreifender. Es geht hierbei nicht nur um das Miteinander der Mitarbeiter, sondern auch um die Identifizierung mit den Werten und Normen des gesamten Unternehmens, um Sinngebung, positives Auftreten, Engagement, die Integration von unterschiedlichen Interessen und die Bildung eines positiven Betriebsklimas.
Diese Ansprüche sind gewaltig und umso schwerer zu verwirklichen, je größer das Unternehmen ist. (So kann z. B. eine Universitätsklinik, die 2 600 Patientenbetten zur Verfügung stellt, an die 9 000 Mitarbeiter haben.) Die Einführung einer Unternehmenskultur im Krankenhaus ist deshalb so schwierig, weil eine klare Abgrenzung zwischen den Berufsgruppen besteht, eine strenge Hierarchie herrscht, Machtinteressen Einzelner oder von Gruppen vorherrschen, verschiedene Ideologien der Berufsgruppen bestehen, eine männlich-ärztliche Dominanz und eine weiblich-fürsorgliche Rolle besteht.
Eine Unternehmenskultur kann ebenso keine Dienstanweisung oder ein reines Marketinginstrument sein. Sie muss von den Mitarbeitern verinnerlicht werden, um erfolgreich zu sein. Die Einführung einer Kultur ist ein langwieriger Prozess, der schon in den Zeiten wirtschaftlicher Stabilität beginnen muss, um in schwierigen Zeiten die Existenz des Krankenhauses zu garantieren.
Die Pflege, als die zahlenmäßig größte Berufsgruppe im Krankenhaus,
Verantwortung der Pflege
muss sich ihrer Verantwortung im Unternehmen bewusst sein: Als eigenständiger und vollwertiger Partner anderer Berufsgruppen kann sie mit Maßnahmen und Strategien zur Entwicklung der Unternehmenskultur beitragen. Ein Erfolg dieser Bemühungen
• stärkt das »Wir-Gefühl« der Pflege im Krankenhaus,
• ermöglicht pflegerische Höchstleistungen,
• schafft einen Innovationsspielraum,
• verstärkt das Gefühl, »an etwas Besonderem mitzuarbeiten«,
• macht die Umsetzung von hohen Qualitätsansprüchen möglich,
• verringert die Personalfluktuation und
• sichert den Arbeitsplatz.
Die wachsende Bedeutung der ambulanten pflegerischen Versorgung hängt
Wachsende Bedeutung der ambulanten Pflegeeinrichtungen
mit der zunehmenden Lebenserwartung der Menschen zusammen, die zurzeit für neugeborene Jungen bei 78,6 und für Mädchen bei 83,3 Jahren liegt. Heute kann ein 60-jähriger Mann noch mit weiteren 21,31 Jahren rechnen, eine 60-jährige Frau sogar mit 24,96 weiteren Lebensjahren. Gleichzeitig ändern sich die Familienstrukturen und damit verbunden sinkt die Pflegekapazität. Weiterhin zeigt sich eine eindeutige Tendenz von der stationären hin zur ambulanten Pflege aufgrund der damit verbundenen Kostensenkung. Unterstützt wird diese Entwicklung durch die Pflegeversicherung, die diese Entwicklung gezielt fördert und mitfinanziert. Die Einrichtungen und Dienste der Freien Wohlfahrtspflege zählten im Jahr 1970 noch 52 478 und sind im Jahr 2012 auf 105 295 gestiegen. Die Anzahl der dort Beschäftigten stieg im gleichen Zeitraum von 1970 bis 2012 von 381 888 auf 1 673 861 (BAGFW Gesamtstatistik 2012). Bei den ambulanten Pflegediensten ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Mehrheit des Personals teilzeitbeschäftigt ist ( Tab. 1).
Tab. 1: Personal nach Beschäftigungsverhältnis, Tätigkeitsbereich und Arbeitsanteil für den Pflegedienst (Statistisches Bundesamt, Pflegestatistik 2013)
Einbindung von ambulanten Pflegediensten in das soziale Netz gesetzlich verankert
Die Einbindung von ambulanten Pflegediensten in unser soziales Netz ist eine gesetzlich geforderte Leistung zur Sicherung der Ansprüche der Versicherten gemäß § 3, SGB XI. 2013 waren rund 12 700 ambulante Pflegeeinrichtungen in Deutschland tätig. Zu den ambulanten Einrichtungen gehören ambulante Pflegedienste, Familienpflegeeinrichtungen, Dorfhelferinnenstationen, Selbsthilfegruppen und nicht zuletzt die Tagespflegeeinrichtungen. Die ambulanten Einrichtungen werden flächendeckend von freigemeinnützigen, kirchlichen oder privaten Trägern unterhalten. Sie sichern dem alten, kranken oder behinderten Menschen die Möglichkeit, das Leben so lang wie möglich in der gewohnten Umgebung zu führen. Ebenso werden pflegende Angehörige, Nachbarn und Freunde in ihrer Pflegebereitschaft unterstützt. Das Aufgabenspektrum der ambulanten Pflegeeinrichtungen umfasst Grundpflege, medizinische Behandlungspflege und hauswirtschaftliche Versorgung. Die Kosten für Grundpflege und hauswirtschaftliche Versorgung werden zum Teil von den Pflegekassen getragen. Die medizinische Behandlungspflege finanzieren zum Teil die Krankenkassen.
Pflegende aufgrund der Rahmenbedingungen an ihren Leistungsgrenzen
Die ambulanten Dienste stehen heute, genauso wie die Krankenhäuser, unter einem enormen Druck zum wirtschaftlichen Handeln. Die niedrige Vergütung der Einzelleistungen gemäß SGB V und SGB XI lässt nur noch kurze Anwesenheitszeiten bei den Patienten zu – und das bei gleichzeitig wachsenden Qualitätsansprüchen des Gesetzgebers, der Kostenträger und der Kunden. Unter diesen Bedingungen geraten viele Pflegekräfte an den Rand ihrer persönlichen Leistungsgrenzen sowie an die Grenzen des empfundenen und erlernten Pflegeverständnisses.
Von den insgesamt 615 846 durch ambulante Pflegedienste versorgten Pflegebedürftigen waren 351 897 der Pflegestufe I zugeordnet. 199 188 erhielten Leistungen der Pflegestufe II. Der Anteil der Schwerstpflegebedürftigen mit der Pflegestufe III betrug 64 761 (Pflegestatistik 2013). Im Dezember 2011 waren 2,5 Millionen Menschen in Deutschland pflegebedürftig im Sinne des Pflegeversicherungsgesetzes (SGB XI); die Mehrheit (65 %) waren Frauen. 83 % der Pflegebedürftigen waren 65 Jahre und älter; 85 Jahre und älter waren 36 %. Viele müssen mit einer gerade am oder über dem Sozialsatz liegenden Altersversorgung auskommen, sodass eine ausreichende ambulante Versorgung, die über Leistungen der Pflegeversicherung hinausgeht, nicht möglich ist, da sie vom Patienten selbst gezahlt werden muss. Die Chance, ergänzende Pflegeleistungen über das Sozialamt nach dem Bundessozialhilfegesetz zu finanzieren, nehmen viele, gerade ältere Patienten nicht wahr, da sie es als »unehrenhaft« empfinden, ein Sozialhilfeempfänger zu sein. Durch die Einführung der Pflegeversicherung hat sich die Situation vieler alter, hilfsbedürftiger Menschen nicht wesentlich verbessert.
Unter diesen Bedingungen eine ambulante oder teilstationäre Einrichtung zu leiten, ist ein Balanceakt zwischen Qualität in der Pflege, Mitarbeiterzufriedenheit und den knappen finanziellen Ressourcen.
Neue Ideen mit alten Werten verbinden
Ethik:
Die Lehre vom sittlichen Wollen und Handeln des Menschen in verschiedenen Lebenssituationen.
Allgemein gültige, als verbindlich geltende Regeln für das Zusammenleben der Menschen (Normen) und Leitsätze (Maxime) der Lebensführung, die sich aus der Verantwortung gegenüber anderen herleitet (Duden. Das Fremdwörterbuch, Band 5, Dudenverlag).
Ethisch-moralische Eigenschaften wichtig für das Berufsleben
Es gibt grundsätzliche menschliche Eigenschaften (ethisch moralische Verhaltensweisen), die völlig unabhängig von Land, Kultur oder Erziehung sind. Diese Eigenschaften sind von elementarer Bedeutung, sie müssen auch im Berufsleben – trotz der dort stattfindenden gravierenden Veränderungen – immer beachtet und gepflegt werden. Kommt man dem nicht nach, können sich auf Dauer die sozialen Bindungen in den sozialen Einrichtungen verändern bis hin zum völligen Systemzusammenbruch. Diese Eigenschaften kommen in den folgenden Zitaten aus dem Buch des Dalai Lama (vgl. Dalai Lama 2002) besonders deutlich heraus:
Menschen, die sich an ethisch-moralischen Richtlinien orientieren, sind in der Regel glücklicher als jene, die sie nur wenig beachten.
Ethische Prinzipien können Menschen dabei helfen, jenes Glück zu erlangen, nach dem wir alle streben. Es ist die menschliche Geisteshaltung – wie etwa Liebe, Mitgefühl, Geduld, Toleranz, Vergebung, Zufriedenheit, Verantwortungsgefühl – die einen selbst und andere glücklich macht. Sie hilft uns, die Not der anderen zu ertragen und ihnen in ihrer Not beizustehen.
Ethisch motivierte Selbstbeherrschung hilft bestehende Probleme zu überwinden.
Jeder Mensch muss die Prinzipien seines ethisch-moralischen Handelns verstehen und durch Übung vertiefen lernen. Wenn wir diese Prinzipien nicht begreifen, wächst die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns und anderen schaden.
In der klinischen Ethik in den USA und in Europa haben sich berufsübergreifend vier ethische Prinzipien durchgesetzt:
Autonomie – Gutes tun – nicht schaden – Gerechtigkeit
Autonomie
Autonomie bedeutet hier, dass wir die Selbstbestimmung des Patienten achten und respektieren. Er kann also aufgrund aller Informationen über seine Krankheit frei entscheiden, wie er behandelt werden möchte. Er behält seine Bewegungs- und Meinungsfreiheit. Er hat das Recht auf Achtung seiner Persönlichkeit, unabhängig von seinem physischen und geistigen Zustand.
Gutes tun
Gutes tun bedeutet hier,
• die zum Schutz seiner Gesundheit erforderliche Hilfe anbieten,
• die sichere Unterbringung in der Pflegeinstitution,
• die Respektierung seiner Entscheidungen.
Nicht schaden
Nicht schaden heißt hier, unnötige Risiken zu vermeiden, niemandem physischen oder psychischen Schaden zuzufügen und Schadenverursacher auszuschalten.
Gerechtigkeit
Gerechtigkeit meint hier u. a. die gerechte Verteilung von Ressourcen und jedem die angemessene Behandlung zukommen zu lassen.
Diese vier Prinzipien führen in der Praxis in ihrer reinen Form schnell zu Umsetzungsproblemen. Daher ist es wichtig, diese Prinzipien als Handlungsrichtlinien zu betrachten und immer nach einer bestmöglichen Lösung zu streben, ohne die wesentlichen Aussagen dieser ethischen Prinzipien zu vernachlässigen.
Ethische Prinzipien können in Leitbildern integriert werden, um so den Praxisbezug zu vertiefen.
Leitbild:
Eine für einzelne Personen, für Gruppen, Schichten oder ganze Gesellschaften als erstrebenswert geltende und im Handeln und bei Entscheidungen tatsächlich Orientierung und Absichten leitende Vorstellung. Leitbilder haben im Vergleich zu Utopien und Idealen einen konkreten und praktisch zumindest partiell erreichbaren Gegenwartsbezug (Hartfield 1976).
Leitbilder spiegeln die wesentlichen Inhalte der Unternehmenskultur wider
Im Leitbild sind die wesentlichen Inhalte der Unternehmenskultur in kurzen, prägnanten Formulierungen niedergeschrieben. Auf der Krankenhausebene können folgende Inhalte thematisiert werden:
• Integration von ethischen Prinzipien, wie Autonomie, Gutes tun, nicht schaden und Gerechtigkeit,
• grundsätzliche Werte im Umgang mit den Patienten und ihren Krankheiten,
• besonders wichtige medizinische Interessensausrichtungen (z. B. Universitätskliniken mit ihrer Ausrichtung an Forschung und Lehre),
• Qualitätsmanagement,
• Kommunikations-, Führungs- und Kooperationskultur,
• interdisziplinäre Zusammenarbeit,
• Fort- und Weiterbildung.
In der ambulanten Pflege sind die unternehmensphilosophische Interessensausrichtungen der ambulanten Träger besonders wichtig: diejenigen der Caritas, der Diakonie, der Johanniter-Unfall-Hilfe, der Arbeiterwohlfahrt, des Roten Kreuzes oder die wirtschaftlichen Interessen privater Träger.
Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Leitbild ist wichtig
Das Pflegeleitbild baut auf dem Inhalt des Unternehmensleitbildes auf. Es integriert diesen und ergänzt ihn durch Inhalte einer eigenständigen und professionellen Pflege. Dabei wird es, je nach Weltanschauung und religiöser Ausrichtung der Krankenhäuser, zu ganz unterschiedlichen Pflegeleitbildern kommen. Das Wichtigste am Pflegeleitbild ist, dass ein Großteil der Mitarbeiter sich mit den hier getroffenen Aussagen identifizieren kann.
Wichtige Inhalte eines Pflegeleitbildes können sein:
• die Aussage über eine geplante und dokumentierte Pflege und deren Umsetzung mithilfe des Pflegeprozesses,
• eine Aussage über die vorherrschende Pflegetheorie und das bestimmende Pflegesystem,
• der Einsatz von Standards und Pflegerichtlinien als Unterstützung bei der Umsetzung des Pflegeprozesses,
• die Verpflichtung zu Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen,
• die Kooperationsbereitschaft in der Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen,
• eine Verpflichtung, die Qualität der Arbeit durch pflegewissenschaftliche Erkenntnisse ständig zu verbessern.
Funktionen
Ein Pflegeleitbild, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren, erfüllt bestimmte Funktionen:
• Die pflegerische Arbeit des Einzelnen bekommt einen tieferen Sinn durch das Verständnis, dass jede dieser Tätigkeiten in eine ganzheitliche Versorgung eingebettet ist. Hieraus folgt die Erkenntnis, dass durch die gemeinsame Arbeit ein qualitativ deutlich besseres Arbeitsergebnis möglich ist.
• Es gibt dem Pflegepersonal die nötige Orientierung in einer sich schnell verändernden Umwelt.
• Es stärkt die Position der Pflege. So kann sie als stark und eigenständig auftreten und ihre Interessen dementsprechend vertreten.
• Indem die Aussagen einen visionären Charakter haben, kann damit eine mögliche Zukunft in der pflegerischen Arbeit konstruiert werden.
• Durch eine identische Pflegeauffassung soll eine gleichbleibend hohe Pflegequalität gewährleistet werden.
• Aussagen über ein kooperatives Verhalten gegenüber den anderen Berufsgruppen im Krankenhaus können die interdisziplinäre Zusammenarbeit verbessern.
• Durch den Identifikationsprozess, der im Leitbild angestoßen wird, soll die Motivation des Mitarbeiters gesteigert werden.
• Die Inhalte dienen den Mitarbeitern zur Legitimation, sodass sie sich bei Konflikten auf diese berufen können. Dadurch werden Konflikte abgemildert oder schon im Ansatz verhindert.
Pflegeleitbild einer Kinderabteilung
Das Pflegeleitbild unserer Station bildet die ideelle Basis für unser tägliches Handeln. Es zeugt von unseren Absichten und unserer Auffassung und setzt sich eine optimale Pflege zum Wohle der Patienten zum Ziel.
• Wir betrachten den Patienten als Mensch in seiner Ganzheit aus physischen, psychischen und spirituellen Bedürfnissen sowie in seinen sozialen und kulturellen Bezügen lebend.
• Wir respektieren die Würde und das Recht des Patienten auf Zuwendung und Anteilnahme, unabhängig von seinem Geschlecht, seinem Alter, seiner Nationalität, seiner Hautfarbe oder seiner Religion.
• Wir bemühen uns, die Familie des Patienten wenn immer möglich mit in die Betreuung einzubeziehen.
• Wir wollen dem Patienten eine sichere, angenehme Umgebung schaffen, in der Verletzungen und Schaden an Körper und Seele vermieden werden und der Heilungsprozess gefördert wird.
• Wir glauben, dass die Behandlungen der Patienten nur in deren Interesse und zu deren Wohl durchgeführt werden dürfen.
• Wir bemühen uns um eine vielfältige Kommunikation, die vor allem aus Gesprächen besteht, durch die sich ein Vertrauensverhältnis zum Patienten und seinen Angehörigen entwickeln kann.
• Wir unterstützen Patienten und deren Angehörige in ihrem Bemühen, ihre Selbstständigkeit wiederzuerlangen, damit sie in ihren vertrauten Lebensraum zurückkehren können.
• Wir wollen Patienten und deren Angehörigen helfen, Erkrankungen und Behinderungen zu akzeptieren und mit ihnen zu leben.
• Wir sind überzeugt, dass es wichtig ist, Menschen aller Altersstufen in ihrer letzten Lebensphase individuell zu begleiten und dem Einzelnen ein würdiges Sterben zu ermöglichen.
• Wir glauben, dass wir als Pflegende durch kontinuierliche Fort- und Weiterbildung verpflichtet sind, fachliche Kompetenz zu erlangen.
• Wir bemühen uns, eine individuelle und ganzheitliche Pflege zu planen, durchzuführen, zu dokumentieren und auszuwerten.
• Wir wollen Kollegen und Angehörigen anderer Berufsgruppen mit Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Aufrichtigkeit begegnen.
• Wir glauben, dass eine offene und ehrliche Kommunikation wichtig ist für die persönliche und berufliche Entfaltung des Teams.
Die Schwestern der G9 – Klinikum Großhadern – Juni 1998
Dieses Leitbild ist direkt von den Pflegekräften der Station erstellt. Der Inhalt dieses Stationsleitbildes ist sehr aussagekräftig und als Leitbild für die Pflege geeignet. Ein übergreifendes Leitbild für den gesamten Pflegedienst fördert die Identifizierung mit der Institution Krankenhaus.
Auszug aus den Unternehmensgrundsätzen eines privaten ambulanten Pflegedienstes (Quelle: Ambulanter Pflegedienst Trostberg 2001)
Unsere Patienten und deren Angehörige:
• Unsere Kunden sind die Patienten mit ihren Angehörigen. Maß in unserer Kundenversorgung ist nicht allein die höchstmögliche pflegerische Qualität und Beratung, sondern ebenfalls die stets höfliche, entgegenkommende und korrekte Behandlung unserer Kunden. Der Patient mit seinen Angehörigen und sonstigen Bezugspersonen steht bei unserer Arbeit an erster Stelle. Nur durch zufriedene Kunden kann unser Unternehmen leben.
• Wir vermitteln unseren Patienten aufgrund unserer Qualifikation und unseres Engagements Sicherheit und Geborgenheit. Unser Tun und Auftreten muss so ausgelegt sein, dass sich unsere Patienten stets durch unsere Betreuung wohl fühlen. Sie und ihre Angehörigen bzw. Bezugspersonen erfahren von uns in absolut jeder Situation, die unsere Arbeit betrifft, Hilfe und Fürsorge. Wir beraten und unterstützen sie, wann immer es erforderlich ist.
• Die Pflege und Beratung der Patienten bedeuten bei uns ausschließlich Qualitätsarbeit. Dieser Anspruch basiert neben unserem pflegerischen Können in der prozessorientierten Pflege unter Einbindung aktueller und überprüfbarer Pflege- und Betreuungsstandards.
• Unsere Patienten werden nach ihren individuellen Bedürfnissen gepflegt. Es müssen all ihre Ressourcen und Möglichkeiten für eine aktivierende Pflege in Betracht gezogen und genutzt werden.
• Der Erfolg unserer Arbeit ist der Garant für die Zukunft unseres Unternehmens mit seinem Team. Die Patienten, ihre Weiterempfehlungen sind der Gradmesser unseres Pflege- und Betreuungsniveaus.
• Um die Zielerreichung dieses maßgeblichen Leitsatzes überprüfen zu können, befragt die Unternehmensführung permanent persönlich und schriftlich unsere Kunden und wertet die Ergebnisse aus. Dies ist ein Bestandteil unserer Qualitätsmanagements und garantiert uns eine ständige Orientierung am Kunden.
APD, der Pflegedienst in Trostberg
In den Leitlinien dieses privaten Anbieters für ambulante Pflege wird die Bedeutung des Patienten als »Kunde« hervorgehoben. Qualität der Arbeitsleistung, Kundenzufriedenheit und das Eingehen auf individuelle Bedürfnisse sind hier die Schwerpunkte der pflegerischen Arbeit.
Pflegeleitbild für die ambulanten sozialpflegerischen Dienste der Johanniter-Unfall-Hilfe
»Die Johanniter-Unfall-Hilfe e. V. (JUH) ist ein Werk des Johanniterordens, der seit 900 Jahren die Pflege, Versorgung und die Betreuung von Kranken und Bedürftigen als seine besondere Aufgabe ansieht.
Als Fachverband des Diakonischen Werkes verfolgt die JUH im Bewusstsein der Tradition christlicher Nächstenliebe ausschließlich gemeinnützige Zwecke. Die Solidarität mit dem hilfebedürftigen Menschen steht im Mittelpunkt der Arbeit und besitzt höchste Priorität. Mit dieser Zielsetzung betreibt die Johanniter-Unfall-Hilfe zahlreiche Sozialstationen (ambulante Pflegedienste).
Das Pflegeleitbild korrespondiert mit dem allgemeinen Leitbild der Johanniter-Unfall-Hilfe e. V. Die Versorgung der Patienten wird durch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erbracht, die ihre Arbeit freundlich, zuverlässig und kompetent durchführen. Sie erweitern durch kontinuierliche Fort- und Weiterbildung ihre Kenntnisse, um ihr fachliches Wissen und soziales Handeln stetig zu verbessern.
Das Hilfsangebot setzt in den Bereichen des täglichen Lebens an, die nicht mehr selbstständig bewältigt werden können. Ziel ist die Wiederherstellung und der Erhalt des Wohlbefindens sowie der Selbstbestimmung der Menschen, die unsere Hilfe suchen.
Mit diesem patientenorientierten Pflegeansatz stellt die JUH den Menschen mit seinen persönlichen Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Pflege. Durch ein umfassendes Angebot von pflegerischen, seelsorgerischen und hauswirtschaftlichen Dienstleistungen ermöglicht und fördert die JUH die Aufrechterhaltung des eigenen Haushaltes und die Teilhabe am sozialen Umfeld.«
Auszug aus dem Pflegeleitbild der ambulanten Pflegedienste der JUH:
»Wir wollen, … dass unsere Patienten so lange wie möglich in ihrer häuslichen Umgebung bleiben und ein selbstständiges Leben führen können.
Ihre Selbstständigkeit soll durch aktivierende Pflege erhalten und gefördert werden.
Hierzu bieten wir an:
• die Unterstützung bei den Aktivitäten des täglichen Lebens bzw. die stellvertretende Übernahme,
• die Mitwirkung bei präventiven, diagnostischen, therapeutischen oder rehabilitativen Maßnahmen,
• die psychosoziale Begleitung und Betreuung in Krisensituationen,
• die Unterstützung von pflegenden Angehörigen.
Die Pflegeleistungen erfolgen auf der Basis einer kontinuierlichen Pflegeplanung und Pflegedokumentation. Alle Pflegemaßnahmen werden in enger Zusammenarbeit mit den Patienten, dem behandelnden Arzt und allen an der Behandlung Mitwirkenden sichergestellt, in regelmäßigen Abständen überprüft und durch eigens ausgebildete und benannte Qualitätsbeauftragte überwacht. Die ambulanten Pflegedienste der JUH in Bayern sind nach der DIN ISO 9001 durch den TÜV Süd zertifiziert.
Da ambulante Hilfen in einem zeitlich vereinbarten Rahmen angeboten werden, werden auch Angehörige und Freunde der Patienten tatkräftig mit Beratung und Hilfestellung unterstützt, damit auch individuelle Patientenbedürfnisse Berücksichtigung finden.
Das Pflegeleitbild wird in regelmäßigen Abständen überprüft und den neusten pflegewissenschaftlichen Erkenntnissen angepasst.
Helfen aus Überzeugung – überzeugend helfen!«
(www.johanniter.de/bayern)
Stationsleitung verantwortlich für die Umsetzung des Pflegeleitbildes
Ein bestehendes Pflegeleitbild auf der Station umzusetzen und es mit Leben zu erfüllen, ist eine wichtige Aufgabe für Sie in Ihrer Funktion als Stationsleitung. Die Gefahr, dass ein mit viel Mühe erstelltes und in Fortbildungen ausführlich dargestelltes Pflegeleitbild als bloßer »Papiertiger« im Aktenordner verschwindet, ist sehr groß, da es gerade zu Beginn sehr viel Mühe macht, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, das Pflegeleitbild tatsächlich zu praktizieren. Welche Möglichkeiten haben Sie nun, ein Pflegeleitbild auf Ihrer Station einzuführen und es mit Leben zu erfüllen?
• Seien Sie ein Vorbild, indem Sie genau das tun, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten.
• Setzen Sie die betroffenen Mitarbeiter (besonders Mitarbeiter, die nicht zum Pflegepersonal gehören) über die Einführung des Pflegeleitbildes in Kenntnis und machen Sie sie auf mögliche Konsequenzen in der interdisziplinären Zusammenarbeit aufmerksam.
• In einer stationsinternen Besprechung können Sie alle Aspekte des Pflegeleitbildes und deren praxisnahe Auswirkungen in aller Ausführlichkeit erläutern und mögliche Anwendungsbeispiele aufzeigen.
• Wiederholen Sie diese Besprechungen besonders in der Anfangsphase regelmäßig und reflektieren Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Situationen, die seit der letzten Besprechung aufgetreten sind und die im direkten Bezug zum Pflegeleitbild stehen.
• Achten Sie besonders bei neuen Mitarbeitern darauf, dass diese baldmöglichst die Inhalte des Pflegeleitbildes kennen, damit sie bei ihrer Integration in die Gemeinschaft der Station schnell an Sicherheit gewinnen.
• Tauschen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen Stationsleitungen aus, die in derselben Situation wie Sie sind.
• Bei auftretenden Problemen, die nicht zu bewältigen sind, hinterfragen Sie doch ruhig einmal den Inhalt des Pflegeleitbildes und wenden Sie sich damit an die Projektgruppe, die in Ihrem Haus das Pflegeleitbild erstellt hat.
• Hängen Sie Ihr Leitbild als Kunden- bzw. Patientenorientierung im Büro, Stützpunkt oder an einem zentralen Ort zur allgemeinen Kenntnisnahme aus.
Begriffsklärung
Die Begriffe Pflegetheorie und Pflegemodell werden oft synonym benutzt, lassen sich aber sehr wohl unterscheiden. Laut J. Facett (1984) ist das Modell mehr abstrakt und übergeordnet, die Theorie spezifischer und konkreter auf die Thematik begrenzt. Hier benutze ich verständnishalber den Begriff Pflegetheorien.
Seit ca. 1950 sind mehr als 20 Pflegetheorien publiziert worden. Sie wurden vor allem in den USA entwickelt, da dort zuerst die Pflege an Universitäten gelehrt wurde und damit die Ansprüche an Inhalte der Pflege stiegen. An den amerikanischen und später auch an den in England entwickelten Pflegetheorien orientierten sich viele europäische Länder. Die Entwicklung vom christlichen Dienst aus Nächstenliebe über humanistische Ideale hin zur eigenständigen Pflegewissenschaft ist ein Ausdruck der Professionalisierung in der Pflege. Der Anspruch einer Pflegetheorie ist, die komplexe Realität des Menschen und seiner Umwelt so zu vereinfachen, dass die pflegerelevanten Aspekte hervorgehoben und so zusammengefasst werden, dass eine Anleitung für sinnvolles pflegerisches Handeln entsteht. Folglich definiert eine Pflegetheorie, was Pflege ist, und grenzt damit die Pflege gegenüber den anderen Gesundheitsberufen ab.
Der Inhalt der Pflegetheorien umfasst:
Pflegetheorie definiert, was Pflege ist
• den Verantwortungsbereich der Pflege. Dies betrifft den Patienten, seine Umwelt, die Beziehungen des Patienten zu seiner Umwelt sowie zum Pflegepersonal,
• den Pflegenden selbst,
• die Methoden, mit denen die Pflege durchgeführt werden kann,
• die Zielsetzung der Pflege (Bedeutung von Krankheit und Gesundheit),
• den Zusammenhang der Pflege mit seiner Umwelt (z. B. der Kulturkreis oder die Art der Institution, in der Pflege praktiziert wird),
• Erkenntnisse aus der Medizin, Soziologie, Psychologie, Pädagogik, Philosophie.
Wie kann die Pflegetheorie Ihre Arbeit als Stationsleitung unterstützen?
Praktischer Nutzen
• Sie hilft Ihnen und Ihrem Personal bei der Einschätzung des Pflegebedarfs, unterstützt Sie bei der Planung, Ausführung und Bewertung der Pflege, indem sie genaue Richtlinien vorgibt. Dabei lässt sie dem Pflegenden jedoch genügend individuellen Spielraum.
• Sie versucht, die pflegerischen Maßnahmen (Planung und Ziele) mit den Interessen der Patienten zu verbinden.
Die Pflegetheorie soll so aufgebaut sein, dass Personal und Patienten mit dem pflegerischen Vorgehen zufrieden sind.
• Pflegetheorie und Pflegedokumentation (die auf einander aufbauen sollten) bilden zusammen ein logisches Pflegesystem, das auch komplizierte Pflegeabläufe gut strukturieren kann.
Abb. 2: Das Pflegemodell von Roper, Logan und Tierney (nach Pearson und Vaughan) (Quelle: Mischo-Kelling/Zeidler: Innere Medizin und Krankenpflege, München 1989, S. 12)
Chinn, L./Kramer, K. (1997): Pflegetheorie. Berlin/Wiesbaden: Ullstein Mosby
Dalai Lama (2002): Das Buch der Menschlichkeit. Bergisch Gladbach: Bastei-Lübbe
Fry, Sara T. (1995): Ethik in der Pflegepraxis. Frankfurt: DBfK e. V.
Grossklaus-Seidel, M. (2002): Ethik im Pflegealltag. Stuttgart: Kohlhammer
Hellige, B./Holler, G. (1993): Leitfaden zur Neuordnung des Pflegedienstes. Baden-Baden: Nomos
Kirkevolt, M. (1997): Pflegetheorien. München/Wien/Baltimore: Urban & Schwarzenberg
Sperl, D. (2002): Ethik der Pflege. Stuttgart: Kohlhammer
Wiesemann, Erichsen, Behrendt, Biller-Andorno, Frewer (2003): Pflege und Ethik. Stuttgart: Kohlhammer
Zwierlein, E. (1997): Klinikmanagement. München/Wien/Baltimore: Urban & Schwarzenberg
Eine qualifizierte und erfahrene Stationsleitung, die sich ihrer individuellen Stärken bewusst ist, ist auch in der Lage, Verantwortung zu übernehmen und sich gegen eine fragwürdige Bevormundung zu wehren, indem sie kompetent und selbstbewusst die Interessen der Pflege vertritt.
Wachsende Bedeutung der interdisziplinären Zusammenarbeit
Die Art der Zusammenarbeit der verschiedenen Berufsgruppen beeinflusst ganz wesentlich die Leistungsfähigkeit des Krankenhauses. Erst die Summe der erbrachten Leistungen gewährleistet eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung. Dass man sich heutzutage so intensiv mit den Problemen der interdisziplinären Zusammenarbeit beschäftigt, liegt an den immer knapper werdenden Ressourcen und den steigenden Qualitätsansprüchen im Gesundheitswesen. Durch eine konfliktarme Zusammenarbeit können die personellen Ressourcen besser genutzt werden, dadurch kommt es zu Einsparungen, und die Leistungsfähigkeit des Krankenhauses erhöht sich.
Eine intensivierte Zusammenarbeit ist für die Zukunft eines Krankenhauses
Problem der unterschiedlichen beruflichen Sozialisation
von wesentlicher Bedeutung, aber die tiefgreifende Problematik der beruflichen Sozialisation darf hierbei nicht unterschätzt werden. Hier sind die Normen und Verhaltensweisen gelernt worden, die die Art und Weise des interdisziplinären Umgangs bestimmen. Nur wenn die verschiedenen Berufsgruppen ein wirkliches Einsehen in die Notwendigkeit der Zusammenarbeit haben, werden Sie diese eingeprägten Verhaltensmuster überwinden.
Sie als Stationsleitung müssen die Einflüsse, die die Zusammenarbeit mit den anderen Berufsgruppen bestimmen, kennen. Hier insbesondere die Zusammenarbeit der Pflege mit den Medizinern und der Verwaltung, da sie mit Abstand die größten Berufsgruppen im Krankenhaus stellen. Nur so können Sie auf der Station Ihre Interessen adäquat vertreten und in Kooperation mit den Ärzten und der Verwaltung eine qualitativ hochwertige Arbeitsleistung bei gleichzeitig knapper werdenden Geldmitteln erreichen.
Die Leitung eines Krankenhauses besteht in der Regel aus Vertretern der drei wichtigsten Berufsgruppen im Krankenhaus: der Ärzteschaft, der Pflege und der Verwaltung. Jeder von ihnen hat andere Erfahrungen während seiner beruflichen Laufbahn gemacht. Auf der einen Seite ist es von Vorteil, wenn das unterschiedliche Wissen zusammengeführt wird und ein großes Potenzial an Kenntnissen für die Leitung des Krankenhauses zur Verfügung steht. Auf der anderen Seite besteht aber ein großes Konfliktpotenzial in den unterschiedlichen Auffassungen von Personalführung, Zusammenarbeit und der eigenen Wertigkeit in der Institution Krankenhaus.
Die Ärzte sind die Leistungs- und Imageträger des Krankenhauses. Ihre
Ärzte als Leistungs- und Imageträger des Krankenhauses
Ausbildung findet bis zum Physikum in einem erweiterten Schulbetrieb statt. Noten, Lerndisziplin, Konkurrenzverhalten und Leistungsdruck dominieren in dieser Zeit. Nach dem Physikum beginnt die Ausbildung im Krankenhaus. Hier sind dem Studenten klare Karrierewege in der ärztlichen Hierarchie vorgezeichnet: vom Arzt im praktischen Jahr (in der Approbationsverordnung ist seit 2004 die Stelle des AiP nicht mehr vorgesehen) bis zur Position des Chefarztes. Um Karriere im Krankenhaus zu machen, sind fachliches Können, Dienstalter, Durchsetzungsvermögen, an Universitätskliniken zusätzlich die Lehrbefähigung, die Fähigkeit, Geld für die Forschung zu akquirieren, und ein gutes internationales Image die wichtigsten Kriterien, die ein Fortkommen garantieren.
Mangel an Team- und Führungsfähigkeit
Teamfähigkeit und Führungseigenschaften sind nicht unbedingt erforderlich, um befördert zu werden. Die Ärzte können diese Fähigkeiten nur schwer entwickeln, da sie sich einerseits ständig als einzelne Person gegen die Kollegen durchsetzen müssen und andererseits ihr Handlungsspielraum durch die Macht und Autorität des Chefarztes deutlich eingeschränkt wird.
So lernt der Mediziner von Anfang an die Spielregeln der Macht, der Autorität und des Individualismus. Mit diesen Mitteln kann er wissenschaftlichen und finanziellen Erfolg erlangen.
Im Krankenhaus treffen die Ärzte nun mit Pflege- und Verwaltungskräften zusammen, die Teamarbeit, Solidarität, Toleranz und Demokratiebewusstsein auf ihrem Berufsweg erfahren haben. Die Ärzte, die sich hauptsächlich mit medizininternen Dingen beschäftigen, dabei aber gleichzeitig auf die Zusammenarbeit mit den anderen Berufsgruppen angewiesen sind, stoßen auf Widerstand, wenn sie die benötigte Hilfe einfach nur »anordnen« und als »Mittel zum Zweck« betrachten. Gerade die Pflegekräfte hinterfragen mit zunehmender Qualifikation und Professionalisierung die »Anordnungen« der Ärzte, bevor sie sie ausführen.
Merkmale des medizinischen Berufsstandes
